El siguiente artículo revisa la Teoría de las limitaciones (TOC), publicada por primera vez en La Meta por Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox en 1984, y la compara con el pensamiento Lean, como lo describen James P. Womack y Daniel T. Jones en Lean Thinking en 1996.
¿Qué es la teoría de las limitaciones?
La teoría de las limitaciones es un método de cambio organizacional que se centra en la mejora de las ganancias. El concepto esencial del TOC es que cada organización debe tener al menos una limitación. Una limitación es cualquier factor que limite a la organización a obtener más de lo que busca, que generalmente son ganancias. El objetivo se centra en las limitaciones como procesos de cuello de botella en una organización de fabricación en el taller. Sin embargo, existen muchas limitaciones no relacionadas con la fabricación, como la demanda del mercado o la capacidad de un departamento de ventas para traducir la demanda del mercado en pedidos.
La Teoría de las limitaciones define un conjunto de herramientas que los agentes de cambio pueden utilizar para gestionar las limitaciones, aumentando así las ganancias. La mayoría de las empresas pueden verse como un conjunto de procesos vinculados que transforman los insumos en productos vendibles. El TOC modela conceptualmente este sistema como una cadena y defiende el conocido adagio de que "una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil". Goldratt define un proceso de cinco pasos que un agente de cambio puede utilizar para fortalecer el eslabón o eslabones más débiles. En La Meta, Goldratt demuestra que la mayoría de las organizaciones tienen muy pocas limitaciones reales. Dado que el enfoque solo debe estar en las limitaciones, la implementación de TOC puede resultar en una mejora sustancial sin inmovilizar una gran cantidad de recursos, con resultados después de tres meses de esfuerzo.
Los cinco pasos de la teoría de las limitaciones:
Identifique la limitación del sistema. La parte de un sistema que constituye su eslabón más débil puede ser física o una política.
Decida cómo aprovechar la limitación. Goldratt indica al agente de cambio que obtenga la mayor capacidad posible de un componente restrictivo, sin sufrir cambios o actualizaciones costosos. Un ejemplo es reducir o eliminar el tiempo de inactividad de las operaciones de cuello de botella.
Subordine todo lo demás. Los componentes sin limitaciones del sistema deben ajustarse a un "entorno" que permita que la limitación funcione con la máxima eficacia. Una vez hecho esto, se evalúa el sistema general para determinar si la limitación se ha trasladado a otro componente. Si se ha eliminado la limitación, el agente de cambio salta al paso cinco.
Eleve la limitación. “Elevar” la limitación se refiere a tomar cualquier acción que sea necesaria para eliminar la limitación. Este paso solo se considera si los pasos dos y tres no se han realizado correctamente. En este paso se consideran cambios importantes en el sistema existente.
Regrese al paso uno, pero tenga cuidado con la "inercia"
Goldratt advierte a los practicantes sobre la complacencia. TOC es un proceso continuo, y la inercia que puede acumularse después de que ocurre un cambio puede servir para prevenir la mejora continua.
Goldratt también proporciona una base para lograr el cambio a través de TOC al definir un conjunto de tres medidas esenciales que impulsan el proceso de cambio. Se dio cuenta correctamente de que los sistemas de contabilidad convencionales no son compatibles con TOC o esfuerzos basados en lean. Goldratt propone reemplazar todas las medidas tradicionales derivadas del paradigma contable del “coste del producto”. Las siguientes medidas son la única forma de aumentar las ganancias a través de TOC:
Rendimiento: la tasa a la que toda la organización genera dinero a través de las ventas de un producto o servicio. El rendimiento representa todo el dinero que ingresa a una organización.
Inventario: Todo el dinero que la organización invierte en cosas que pretende vender. El inventario representa todo el dinero inmovilizado dentro de una organización. La definición de Goldratt incluye instalaciones, equipos, artículos obsoletos, así como materia prima, trabajo en proceso y productos terminados.
Gastos operativos: los gastos operativos son todo el dinero que gasta una organización para convertir el inventario en rendimiento. Representa el dinero que sale de la organización. Los ejemplos incluyen mano de obra directa, servicios públicos, suministros consumibles y depreciación de activos.
Las tres medidas son interdependientes. Esto significa que un cambio en uno resultará en un cambio en uno o más de los otros dos. Por lo tanto, para mejorar su organización utilizando TOC, usted, como agente de cambio, se adherirá a la siguiente fórmula:
"Maximice el rendimiento mientras minimiza el inventario y los gastos operativos"
Estas medidas son la clave para relacionar las decisiones locales con el desempeño de todo el sistema. Goldratt aboga por que todas las oportunidades de mejora se deben priorizar por su efecto en las tres medidas, especialmente el rendimiento, para el cual el único límite sobre qué tan alto se puede aumentar es el tamaño del mercado.
¿Cómo se compara el pensamiento Lean con la teoría de las limitaciones?
El pensamiento Lean es un método de cambio organizacional que también se implementa con el objetivo de incrementar las ganancias. El pensamiento lean se originó en Japón y se ejemplifica mejor en el sistema de producción de Toyota. Las restricciones impuestas a la industria manufacturera japonesa después de la segunda guerra mundial llevaron a Taiichi Ohno de Toyota a ser pionero en un nuevo tipo de sistema de producción que era tan diferente, y mucho mejor, que la producción en masa, como para justificar un nuevo tipo de fabricación. La producción lean es un método de organizar la producción que utiliza la mitad del esfuerzo, el espacio, el inventario y el tiempo de desarrollo del producto en comparación con la producción en masa. También logra menos defectos y una mayor variedad de productos. Estas mejoras deberían resultar en un aumento de las ventas, que es la clave para volver a implementar los recursos liberados. El pensamiento lean codificó y amplió el sistema de producción de Toyota para incluir organizaciones no manufactureras, así como esfuerzos de desarrollo de productos.
El objetivo del pensamiento lean, al igual que con TOC, es aumentar las ganancias. Esto se logra enfocándose en reducir costes usando la siguiente ecuación simple:
"Beneficio = Precio de venta - Coste"
Toyota se dio cuenta de que el precio de venta lo dicta el mercado y no se puede aumentar. Por lo tanto, la única forma de aumentar las ganancias es reducir los costes. Tenga en cuenta que aunque Goldratt intenta alejarse de la reducción de costes centrándose en la mejora del rendimiento, el efecto neto es el mismo: las ganancias aumentan porque los costes disminuyen.
El pensamiento Lean logra el objetivo de reducción de costes al emplear una visión del sistema de una organización que se centra en la noción de valor definido por el cliente. Los esfuerzos lean tienen como objetivo eliminar todos los pasos en la producción de un bien o servicio que no añaden valor al cliente final.
Los cinco pasos del pensamiento Lean:
Especifique el valor desde la perspectiva del cliente
Identificar los flujos de valor
Flujo
Pull
Perfección
Donde el TOC comienza identificando limitaciones, el pensamiento Lean instruye al agente de cambio a repensar primero la noción de valor. Al recorrer el flujo de valor, desde los productos terminados hasta las materias primas y preguntarse repetidamente: "¿Están mis clientes dispuestos a pagar por esto?", El agente de cambio Lean identifica oportunidades para eliminar el desperdicio del sistema. Además, el mapeo del flujo de valor es una herramienta muy útil para determinar qué áreas del sistema mejorar primero. Además, el mapa del estado futuro mantiene a la organización enfocada en avanzar hacia un objetivo común.
Tanto el pensamiento Lean como el TOC están de acuerdo en que la organización primero debe encontrar el cambio y luego determinar si se requiere un sensei. La Meta se basa en un individuo parecido a un sensei llamado Jonah que brinda asistencia en puntos clave del libro. Sin embargo, Goldratt advierte contra depender de un sensei y defiende que el agente de cambio debe aprender lo suficiente para convertirse en un sensei. Paralelamente, los esfuerzos exitosos de implementación de Lean se han basado en el aprendizaje a través de prueba y error, y la creación resultante de “expertos” internos de Lean. Sin embargo, la salvedad de este enfoque es que invariablemente llevará más tiempo lograr resultados. Un buen sensei catalizará el esfuerzo de cambio y mantendrá el impulso. El TOC anuncia un tiempo de espera de mejora de tres meses, que puede ser casi imposible sin la ayuda de un sensei. Sería interesante saber cuánto tardaron los agentes de cambio de TOC en convertirse en "Jonahs".
La siguiente tabla resume la comparación entre el pensamiento lean y la teoría de las limitaciones.
Resumen del recuadro: teoría de las restricciones versus pensamiento ajustado:
En cuanto a la duración, ambos pueden lograr resultados inmediatos, pero requieren un esfuerzo a largo plazo (alrededor de cinco años) para mantener los resultados.
Combinando el pensamiento Lean con la teoría de las limitaciones
¿Se puede utilizar la teoría de las restricciones como catalizador de la implementación lean?
¡Este autor dice que sí! Los métodos TOC encajan perfectamente en el modelo de cambio de cinco pasos del pensamiento lean, entre los pasos dos y tres. El uso del TOC puede ayudar a los agentes de cambio lean a mejorar el rendimiento en procesos en los que no es factible eliminar los cuellos de botella. Específicamente, después de crear el mapa de flujo de valor futuro ideal, ¿cómo lo logra? A medida que divide su flujo de valor en ciclos y determina los objetivos de mejora para cada uno, como se describe en Observar para crear valor, la incorporación de métodos TOC puede brindar los siguientes beneficios:
Determinar por dónde empezar
El TOC aboga por comenzar con la limitación que más limita el rendimiento. Esto debería crear mejoras sustanciales en el flujo de valor en poco tiempo, lo que es beneficioso para encender el impulso y el apoyo requeridos por los empleados.
Mantener el impulso
Lograr su estado futuro puede requerir el diseño de nuevos equipos que no se han desarrollado actualmente. Hasta que estos procesos puedan eliminarse, y si son limitaciones, el TOC se puede utilizar para continuar con el impulso de implementación. Luego, puede desarrollar un flujo continuo que opere en base al Takt time, un sistema pull para controlar la producción e implementar la nivelación de la producción.
Medidas de desempeño que apoyan la implementación lean
Reemplazar las métricas financieras tradicionales de utilización de activos y absorción de carga con las medidas de Rendimiento, Inventario y Gastos operativos de Goldratt ayudará a la gerencia a ver los beneficios del pensamiento Lean.
Eso es todo para una introducción a la Teoría de las Restricciones y su comparación con el Pensamiento Lean.
Extraído de: The Lean Post
Bibliografía
Dettmer, William H. Goldratt's Theory of Constraints A Systems Approach to Continuous Improvement. Milwaukee, Wisc .: ASQ Quality Press, 1997.
Goldratt, Eliyahu M. y Cox, Jeff. La meta. Great Barrington, Mass .: The North River Press, 1992.
Goldratt, Eliyahu M. ¿Qué es esta cosa llamada Teoría de las Restricciones y cómo debería implementarse? Great Barrington, Mass .: The North River Press, 1990.
Noreen, Eric, Debra Smith y James T. Mackey. La teoría de las restricciones y sus implicaciones para la contabilidad de gestión. Great Barrington, Mass .: The North River Press, 1995.
Rother, Mike y John Shook. Aprendiendo a ver. Brookline, Mass .: The Lean Enterprise Institute, 1998.
Womack, James P. y Daniel T. Jones. Pensamiento Lean. Nueva York: Simon y Schuster, 1996.
ACERCA DEL AUTOR:
Sergio Rattner
Experto en Lean manufacturing, con experiencia en Toyota Japón y Starbucks, y como investigador del Lean Enterprise Institute.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®