¿Ha estado en un proyecto en el que los trabajadores están parados sin nada que hacer o áreas de su proyecto listas para ir con nadie alrededor y todo lo que se oye son grillos chirriando? Esto es causado por la variación en la producción, lo que simplemente significa que tienes procesos inconsistentes, y siempre terminarás con resultados inconsistentes.
La variación es inevitable. Es causada por fluctuaciones en el proceso y establecida por estándares predeterminados. La desviación o las fluctuaciones en el rendimiento de un equipo causarán la variación y, en última instancia, corromperán un flujo de trabajo fiable. El resultado es que los trabajadores esperan el trabajo o el trabajo espera a los trabajadores, las dos formas más grandes de desperdicio en un proyecto. Uno de los principios fundamentales de la Construcción Esbelta es reducir la variación en las obras de construcción.
Para ayudar a entender la variación, necesitamos saber los tipos que se encuentran comúnmente en los proyectos. La variación de causa común (aleatoria) es causada por la propiedad del proceso o procedimiento. Algunos ejemplos incluyen:
motivación del trabajador
prácticas laborales seguras
experiencia del trabajador
siguiendo procesos o procedimientos inconsistentes
La variación de causa especial (no aleatoria) es causada por influencias externas al proceso. Algunos ejemplos incluyen:
condiciones ambientales
avería de equipos
interrupciones en la entrega de materiales
retrasos en las presentaciones
errores de diseño
Las variaciones de cualquier tipo son malas para el sistema de producción. Puede causar una gran cantidad de tensión en los oficios dentro de un sistema. Los oficios están constantemente infrautilizados, sobreutilizados o alternando entre ambos. El objetivo es reducir el efecto de la variación en el sistema. Tiene que haber una manera de reducir la variación. Una vez que esto sucede, se empieza a ver un mejor flujo de trabajo en el proyecto.
El workflow es la progresión del trabajo dentro de un oficio o de un oficio a otro. Puede tener un flujo de trabajo predecible o fiable. Predecible y confiable no son la misma cosa. Predecible es la capacidad de predecir algo de manera consistente. Fiable es la consistencia a largo plazo de un sistema. Saber que el flujo de trabajo es confiable indica que podemos tener inicios y liberación de trabajo predecibles. El sistema Last Planner® fue desarrollado para aumentar la fiabilidad del flujo de trabajo.
Entonces, ¿qué podemos hacer para minimizar los efectos de la variación en nuestros proyectos? ¿Cómo podemos hacer nuestro trabajo más confiable? ¿Cuál es la estrategia Lean para hacer esto? Echemos un vistazo a un proceso de tres pasos para minimizar, reducir y eliminar la variación.
El primer paso es usar amortiguadores. Los amortiguadores simplemente reducen el impacto de la variación. Hay tres tipos específicos:
Tamaño o inventario
Capacidad
Horario
Se crean buffers de tamaño o de inventario para mantener el exceso de materiales en el sitio o cerca de él. Esto ayuda a reducir el impacto en la variación de la cadena de suministro. Los topes de capacidad crean espacio para absorber los períodos de exceso de demanda. Esto no se practica ampliamente en la construcción, pero es mejor que los topes de inventario. Y finalmente, los amortiguadores de programación, también conocidos como amortiguadores de planificación o de atraso de trabajo. Se trata de un trabajo que no se encuentra en el camino crítico y que actúa como respaldo para el trabajo planificado que no se puede realizar por algún motivo. Simplemente un "Plan B". Esto se usa frecuentemente en proyectos de construcción Lean. Debe reconocerse que los buffers no son soluciones a largo plazo y deben usarse con cautela. No son soluciones al problema y deben reducirse continuamente.
El segundo paso es el trabajo de reducir y eliminar la variación. La experimentación y la mejora continua son necesarias para desarrollar formas de mitigar la variación y lograr un flujo de trabajo confiable. Uno de los ocho desechos reconocidos es la subutilización de recursos/talentos. Tenemos que aprovechar los conocimientos y la experiencia de nuestro personal para mejorar la forma en que se realiza el trabajo. Necesitamos reunir el conocimiento colectivo de los individuos involucrados en un proceso u operación para encontrar soluciones alternativas. Es por eso que hacemos sesiones de planificación con los últimos planificadores del proyecto, para llegar al mejor plan de cómo ejecutar el trabajo. Todo se trata de colaboración.
El tercer paso es bajar el río. Los problemas que se encuentran debajo de la superficie quedan expuestos y que no se verían de otra manera. Esto nos permite identificar los problemas del sistema e intentar empezar a eliminarlos. Un ejemplo de esto sería reducir gradualmente el stock de materiales en el sitio y ver qué sucede con su proceso de producción y prestar atención a nuevas áreas de mejora.
La variación es real y debe ser un punto de enfoque para darse cuenta de la corrupción que pone en un sistema de producción. Una vez que se comienza a reducir la variación, el flujo real comienza a suceder. Una vez que tengan flujo, entonces verán mucho menos trabajadores esperando en el trabajo y trabajo esperando en los trabajadores. Valor real!
Referencias:
Content from this blog was derived from an AGC LCEP course entitled: “Variation in Production Systems”. To find more information on this subject as well as other units available, visit www.agc.org/LCEP or www.agcleanforum.org.
Fuente:
Acerca del Autor
Jeff ha trabajado en la industria de la construcción durante 30 años y actualmente trabaja en Sundt Construction como Especialista en Desarrollo de Capacitación. Es el actual presidente del Foro de Construcción Lean de AGC y también dirige la capacitación Lean para el capítulo de AGC de Arizona y Sundt Construction.
Las certificaciones incluyen Constructor Profesional Certificado (CPC), Profesional Acreditado LEED (LEED AP), y Certificado de Administración en Lean (CM-Lean)