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Siete errores con las transformaciones Lean

No importa dónde se encuentre en su viaje Lean. Si no es consciente de los posibles modos de fallo al aplicar el pensamiento y la práctica Lean, tendrá dificultades para evitarlos. Todos podemos mejorar lo que hacemos. En Lean Enterprise Academy, parte de nuestra función es estudiar los esfuerzos que hacen las personas para introducir Lean en su organización, su equipo o ellos mismos. Aquí, utilizamos el Marco de Transformación Lean como ayuda para ver los modos de falla en la transformación Lean. Hay muchos modos de falla potenciales, pero aquí hay siete errores con transformaciones lean que vemos con más frecuencia.


El marco de transformación Lean, compartido por primera vez por John Shook en 2014, es un conjunto de preguntas que cualquiera puede utilizar para ver cómo va su aplicación del pensamiento y la práctica Lean. Las preguntas se organizan en torno a una “casa” en la que se exploran 5 dimensiones (y preguntas). El punto no es llegar a ser un nivel X en la aplicación de Lean o obtener la certificación por sí mismo (o por usted mismo). En cambio, hacer las preguntas expone las brechas que hay que cerrar. Reconocer que, dondequiera que estés en tu viaje, es solo eso: un viaje de aprendizaje y mejora.


1. Exigir lean, pero el propósito no está claro.

El primer error es decir que necesitamos hacer lean, pero no tener claro el propósito de hacerlo. Hay numerosos ejemplos de esto. Una empresa de automoción con la que trabajamos hace varios años tenía una función lean. Su personal estaba compuesto principalmente por ex ejecutivos de Toyota que intentaban seriamente cerrar la brecha de desempeño entre su nuevo y antiguo empleador. Los ex ejecutivos de Toyota y sus colegas sabían exactamente por qué necesitaban aplicar el pensamiento y la práctica Lean. Sin embargo, sus gerentes tuvieron dificultades para explicar por qué, más allá del argumento de que necesitaban alcanzar a Toyota. Hemos visto ejemplos similares en cadenas de suministro en sectores tan diversos como la construcción, la atención sanitaria y los bienes de consumo. "Estamos haciendo esto porque nuestro cliente nos lo pidió". “Era parte de las recomendaciones de nuestros consultores”, etc. ¿Por qué estás haciendo lean? ¿Cuál es el propósito?


A estas alturas se podría pensar que este tipo de cosas suceden con menos frecuencia. Pero la naturaleza fractal del pensamiento Lean a menudo muestra que este modo de fracaso está vivo y coleando. Hemos observado que varias organizaciones desarrollan excelentes estrategias basadas en el pensamiento lean solo para que los jefes funcionales y los altos directivos no se comprometan con la estrategia. ¿Por qué? ¿El mensaje es lo suficientemente claro? ¿Es la estrategia lo suficientemente convincente? ¿Qué perderá o ganará cada actor del sistema?


2. Centrarse en lo técnico e ignorar lo social o centrarse en lo social e ignorar lo técnico.

Cualquier organización tiene en juego sistemas tanto sociales como técnicos. La organización o individuo que ignora la necesidad de que estén en equilibrio lo hace bajo su propio riesgo. Una mirada a la literatura (y más recientemente a publicaciones en Internet) sobre Lean revela que la década de 1990 y principios de 2000 enfatizaron el lado técnico de Lean. Las herramientas y técnicas. Luego, la comunidad enfatizó los elementos de liderazgo y lo que a menudo se denomina el lado “suave” del cambio. Desarrollar la estabilidad requiere un equilibrio entre los aspectos técnicos y sociales. ¿Cuál es el trabajo a realizar? ¿Cómo harás ese trabajo? ¿Qué capacidad necesita y cómo desarrollará esas capacidades?


3. Ampliar antes de profundizar.

Casi todos los primeros ejemplos de Lean tenían una cosa en común. Emplearon un concepto llamado "línea modelo". La idea detrás de la línea de modelos es simple. Se trata de crear un ejemplo. Mostrar cuán bueno puede ser el desempeño y al mismo tiempo desarrollar la capacidad interna para desarrollarse y operar de una nueva manera en un espacio definido. Para quienes participan en la implementación de una línea de modelos, los beneficios son obvios. No se le regala “La Campanella” (campanita) a un pianista novato cuando empieza a aprender y apenas acaba de dominar “Tres ratones ciegos”. La confianza crece al aprovechar las mejoras con ciclos cortos de retroalimentación. 


Todavía tengo que ver un ejemplo sostenible que no haya comenzado con una línea de modelo piloto profunda. Sin embargo, saber cuándo y cómo difundir las lecciones aprendidas también es clave y, al mismo tiempo, evitar los errores de copia que surgen de una mentalidad de “tenemos que implementar esto” o “no tenemos tiempo, lo necesitamos en todas partes”. Esta forma de pensar conduce a muchas reelaboraciones y, en general, a plazos de entrega mucho más largos.


4. Ir demasiado rápido o demasiado lento.

Ampliar antes de profundizar está vinculado al modo de fracaso de ir demasiado rápido o demasiado lento. Intentar ir demasiado rápido supera la capacidad de la organización para desarrollar capacidades. Sin embargo, cuando vamos demasiado lento perdemos el sentido de urgencia y el entusiasmo necesario para mantener los logros. que tan rapido puedes ir? Una contramedida útil al problema de la velocidad es dividir el plan (lo que supone que usted tiene un plan) en pedazos pequeños e incrementos de tiempo. ¿Qué puedes hacer en 30 días, en 60 días, en 90 días y así sucesivamente? ¿Cómo sabrás si estás atrasado o adelantado?


5. El papel de la dirección: liderar frente a observar, controlar frente a abdicación

La visión simple es que el éxito (o el fracaso) de Lean recae en la gerencia. Hasta cierto punto eso es cierto, pero hay muchas dimensiones que observar y comprender en una situación determinada. ¿Evalúa la estrategia y luego determina la estructura o cambia la estructura y luego evalúa la estrategia? ¿Cuál es su sistema de gestión actual y cómo se caracteriza? ¿En qué dedican su tiempo los directivos? Quiere que dediquen más tiempo a mejorar, pero ¿tienen un sistema eficaz para gestionar el rendimiento? ¿Tiene procesos implementados para desarrollar la capacidad de gestionar equipos de forma eficaz? ¿Existe un proceso para avanzar a través de la organización? ¿Cómo reaccionan los individuos ante los factores externos que afectan a la organización? Como ocurre con cualquier solución de problemas, comprender la situación actual es el primer paso.  


6. ¿Ser mejor versus alcanzar la perfección?

El pensamiento subyacente es difícil de ver. Pero lo que la gente dice versus lo que hace se puede ver con bastante facilidad. El quinto principio del pensamiento Lean es luchar por la perfección. Cuanto más residuos eliminamos, más vemos. Sin embargo, hay que lograr un equilibrio entre intentar ser perfecto y conformarse con algo mejor. Hay una contradicción aquí. Queremos que las personas mejoren, nos esforzamos por alcanzar la perfección. Pero no queremos que la gente espere o se detenga porque no puede alcanzar la perfección. Normalmente vemos que la perfección se detiene mejor cuando un nuevo sistema informático, una nueva máquina, un nuevo sitio o un nuevo producto están en proceso de lanzamiento. El pensamiento subyacente de que será mucho mejor cuando hayamos hecho X. Puede que sea cierto, pero no hacer nada hasta entonces es peligroso. Puede limitar el compromiso, reforzar el pensamiento de gran salto y reducir la apropiación.


7. El impacto de la "cultura".

Cada organización tiene una cultura. Para obtener un resumen de qué es la cultura, consulte esta excelente publicación de John Shook publicada en MIT Sloan Management Review. https://www.lean.org/downloads/35.pdf  John dice: “Lo que mi experiencia NUMMI me enseñó y que fue tan poderoso fue que la forma de cambiar la cultura no es cambiar primero la forma en que piensa la gente, sino comenzar por cambiar el comportamiento de las personas: lo que hacen. Aquellos de nosotros que intentamos cambiar la cultura de nuestras organizaciones necesitamos definir las cosas que queremos hacer, las formas en que queremos comportarnos y queremos que los demás se comporten, brindar capacitación y luego hacer lo que sea necesario para reforzar esos comportamientos. Como resultado, la cultura cambiará”. Cualquiera que quiera cambiar una cultura necesita definir las acciones y comportamientos que desea y luego diseñar los procesos de trabajo necesarios para reforzar esos comportamientos. 

Antes de diseñar contramedidas, el punto de partida es comprender cuál es la situación actual. En este caso cuál es la cultura. Necesitamos ser conscientes de nuestra cultura sin ser demasiado cautelosos con ella. No debemos permitir que nuestra cultura se convierta en una excusa para no avanzar. 


El marco de transformación Lean

Equilibrar las 5 dimensiones del Marco de Transformación Lean ayuda a evitar estos 7 modos de falla. El pensamiento Lean tiene un punto de vista sobre cada una de las 5 dimensiones. A lo largo de los años, hemos visto muchos intentos de evaluar el progreso de la "implementación lean". La mayoría de los intentos fracasan. Ya sea como una lista de herramientas a implementar o como etapas a alcanzar. ¿Tiene un proceso para evaluar su progreso? ¿Ha utilizado estas preguntas para intentar realizar una evaluación? Intenta usarlo. Estoy seguro de que obtendrá información del proceso.


 

ACERCA DEL AUTOR. David Brunt

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

 

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