Las personas nuevas en el pensamiento lean a menudo comienzan con la eliminación del desperdicio. Aprenden los siete desperdicios u (hoy en día) los ocho desperdicios en Lean Thinking. Cuando el tema de la eliminación de desechos surge en las redes sociales, siempre hay un alto grado de interacción (y opinión). Pensé que sería útil poner parte del material sobre los desechos magros y la eliminación de desechos en contexto basándose en las investigaciones que hemos realizado durante los años para ayudar a las organizaciones y a las personas a aprender cómo identificar y eliminar los residuos y lo que hemos aprendido al hacerlo.
Antecedentes: eliminación de desechos magros
El uso de la eliminación de residuos para impulsar una ventaja competitiva dentro de las organizaciones fue iniciado por el ingeniero jefe de Toyota, Taiichi Ohno. Esta eliminación de residuos es una productividad orientada a mejorar las operaciones para que queden más residuos expuestos.
Sin embargo, la eliminación de residuos ya existía antes de los esfuerzos de Toyota. Por ejemplo, en su libro “Hoy y mañana”, Henry Ford revela su filosofía de la industria. Con respecto a la naturaleza de los residuos en la industria, Ford sugiere que “lo que nos interesa es su uso, no su conservación. Queremos aprovechar al máximo el material para que no se pierda el tiempo de los hombres”. Por lo tanto, si algo requiere trabajo y posteriormente se desperdicia (“no le damos todo su valor”), entonces se desperdicia el tiempo y la energía de los hombres. Por lo tanto, Ford sugiere que “utilizaremos el material con más cuidado si lo consideramos mano de obra”. El factor fundamental detrás de la eliminación del desperdicio es la “verdadera eficiencia”, que según Ford es simplemente una cuestión de trabajar utilizando los mejores métodos conocidos, no los peores.
Eliminación de residuos en Toyota
La lógica subyacente del sistema de producción de Toyota se describió elocuentemente en el artículo de 1977 “El sistema de producción de Toyota y el sistema Kanban”. Materialización del sistema justo a tiempo y de respeto al ser humano”. El documento destaca que para lograr una producción de bajo costo la empresa persigue la “reducción de costos mediante la eliminación de desperdicios”. Esto supone que “todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que son absolutamente esenciales para la producción es simplemente un excedente que sólo aumenta el costo”. En el libro de Ohno, Toyota Production System Beyond Large Scale Production” (págs. 19-20), Ohno describe siete categorías (los términos del glosario de la página 129 están entre paréntesis) de la siguiente manera: Desperdicio de
sobreproducción (sobreproducción)
tiempo disponible (esperando)
transporte (transportar)
Procesamiento en sí (sobre procesamiento)
existencias disponibles (inventarios)
movimiento (movimiento)
fabricar productos defectuosos (fabricar piezas y productos defectuosos)
Eliminación de residuos en diferentes ambientes.
Por supuesto, los 7 residuos originales procedían del entorno de producción. Cuando los investigadores y académicos se dieron cuenta de que existen residuos en todos los procesos y actividades, surgió la pregunta de si otros residuos magros eran más relevantes en estos entornos. En 1998, fui coautor del artículo “Eliminación de residuos en la producción ajustada: una perspectiva de la cadena de suministro” con Chris Butterworth (entonces gerente de British Steel) como parte de la investigación del programa de procesamiento eficiente que estábamos llevando a cabo en la Cardiff Business School. El argumento era que había (al menos) “siete nuevos desechos” aplicables a los entornos de producción, administración y cadena de suministro. El artículo original se encuentra en las actas de ISATA '98, Dusseldorf, con versiones más recientes en “Manufacturing Operations and Supply Chain Management, the lean approach” (2001). También hay un resumen en “The Lean Toolbox” de John Bicheno. La lista original está a continuación:
A estos los titulamos “Los nuevos 7 desperdicios” en 1998.
El desperdicio del potencial humano
El desperdicio adicional que muchas organizaciones agregaron a los siete originales fue “potencial humano desperdiciado”. Hay argumentos válidos para incluirlo como residuo o separarlo como concepto como hizo Toyota. Esto se destaca en el artículo original de TPS de 1977. Los autores afirman que hay dos conceptos básicos en el sistema de producción de Toyota:
“Reducción de costes mediante la eliminación de residuos”.
“Plena utilización de las capacidades de los trabajadores”.
Conociendo los residuos y un proceso para eliminarlos
El primer paso para desarrollar capacidades en un proceso o habilidad es tener conocimiento sobre él. Hemos realizado varias actividades de investigación a lo largo de los años para comprender cómo desarrollar capacidades en una amplia gama de habilidades Lean de manera más efectiva. La investigación que llevamos a cabo a finales de los años 1990 sobre los desperdicios lean implicó categorizar cada uno de los pasos necesarios para crear, ordenar y producir un producto específico en tres áreas: en primer lugar, aquellas que realmente crean valor tal como lo percibe el cliente; en segundo lugar, aquellos que no crean valor pero que actualmente son necesarios para producir el producto y; en tercer lugar, aquellas actividades que no crean valor según lo percibe el cliente.
Aplicamos la actividad del taller sobre desechos magros a organizaciones individuales y a organizaciones a lo largo de una cadena de suministro. Seleccionamos una cantidad de personal de todo el flujo de valor y les pedimos que completaran un "Taller de Residuos" como se muestra a continuación en la Figura 3.
Entrevistas estructuradas
Después del “Taller de Residuos”, realizamos una entrevista estructurada. Hay un número de razones para esto:
Proporciona al profesional o investigador unos antecedentes de la organización. Estos antecedentes son útiles cuando se utilizan herramientas de mapeo con la organización, cuando se analizan e interpretan cualquier dato recopilado en la organización y también cuando se educa o implementa actividades de mejora, ya que se pueden resaltar cuestiones culturales, causas especiales de problemas y eventos únicos.
Permite al investigador conocer personas relevantes en toda la empresa. Esto volverá a ser útil más adelante, cuando se mapee el flujo de valor.
Esto les da a las personas la oportunidad de decirle qué está mal. Si bien se trata de una cuestión fácil, cuyos efectos son difíciles de cuantificar, suele ser útil ya que la participación temprana del personal en el proyecto puede ayudar a generar un sentido de propiedad de los problemas y las posibles soluciones.
Las entrevistas permiten comprobar que la gente comprende los residuos. Esto ocurre como resultado del cuestionamiento directo de por qué se otorgaron puntajes particulares y de los ejemplos que da el personal para ilustrar desperdicios particulares en su entorno de trabajo. Una debilidad señalada de la primera parte de la metodología es la posibilidad de que los encuestados no comprendan los residuos y su relación con el entorno laboral. Como resultado, el proceso de entrevista se puede utilizar para comprobar esta comprensión y ayudar más con el entrenamiento a medida que se observa el trabajo.
El conocimiento de los desechos magros no es suficiente
Este primer trabajo generó muchas preguntas. Una pregunta que buscamos responder específicamente fue cómo involucrar a las personas para que aprendan el lenguaje de la eliminación de desechos y desarrollen capacidades para eliminarlos prácticamente. En esta investigación tomamos a 50 personas, 25 en el sitio A y 25 en el sitio B. Realizamos una “Introducción al pensamiento Lean” y continuamos con la eliminación de desperdicios en el lugar de trabajo en ambos sitios. Intentamos realizar el mismo proceso en cuanto a la composición de la plantilla, las áreas que analizamos y la duración de la actividad.
En el sitio A utilizamos los 7 desechos de Toyota y los enseñamos en la secuencia que Ohno los escribió en su libro de 1978. En el sitio B enseñamos los 7 residuos y utilizamos el acrónimo TIMWOOD. La pregunta que buscábamos responder era si había alguna diferencia en las tasas de recuperación entre los dos procesos. Los resultados se muestran a continuación:
¿Las siglas ayudan a recordar los 7 residuos?
La conclusión que llegamos fue que el acrónimo TIMWOOD ayudó a recordar después de 4 semanas, sin embargo, la "comprensión" no había mejorado en línea con la mejora del recuerdo. Por supuesto, realizar tales “experimentos” es muy difícil, ya que se trata de personas y sus situaciones individuales. Sin embargo, los resultados fueron suficientes para sugerir que hubo una mejora en el recuerdo. El elemento sin respuesta de esta investigación era ¿cómo desarrollar la capacidad de eliminar prácticamente el desperdicio? ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar la “comprensión”?
Un proceso para el desarrollo de capacidades, la eliminación de desperdicios y la mejora.
Hemos realizado docenas de investigaciones sobre cómo desarrollar capacidades . Sabemos que existen numerosos factores que mejoran la probabilidad de un mejor resultado. Los ejemplos incluyen la participación del liderazgo, la cadencia de verificación, la claridad de comprensión del problema a resolver y las brechas a cerrar, la urgencia con la que mejorar, etc. Sin embargo, lo que está muy claro es que se necesita un proceso para desarrollar capacidades.
Nuestro estándar actual (la mejor forma que conocemos actualmente) a partir de las pruebas que hemos realizado es el desarrollo de capacidades a través de carteles de enseñanza visual, con un manual de instrucciones sencillo para enseñar los pasos importantes, los puntos clave y los motivos. La enseñanza debe ir seguida de observación y análisis en el lugar de trabajo y la cadencia debe ser tal que se produzca una práctica continua. La idea de que puedas realizar un ciclo de actividad y luego ser capaz es extremadamente dudosa.
Siempre estamos interesados en conocer sus hallazgos. Creemos que es importante llevar a cabo intervenciones utilizando principios de investigación sólidos. Es difícil, pero tratamos de no sacar conclusiones precipitadas. Muchas cosas no funcionarán, pero ahí es donde (muy a menudo) tiene lugar el verdadero aprendizaje y por qué es importante realizar investigaciones (en lugar de simplemente sacar conclusiones precipitadas) cuando se enseña a las personas a pensar y practicar por sí mismas.
FUENTES. https://www.leanuk.org/lean-wastes/
ACERCA DEL AUTOR. David Brunt
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®