El sistema de gestión diaria Lean (LDMS): uso de la estructura para involucrar a los empleados y optimizar el valor
A finales de los años 90, cuando Kaufman Global desarrolló el Lean Daily Management System ® (LDMS ® ) , nos dimos cuenta de que el “Lean” como método para mejorar los negocios se consideraba a menudo como un conjunto de herramientas destinadas a las máquinas y al inventario. En la superficie, y en la más simple de las explicaciones, se consideraba un grupo de técnicas útiles que podían “dirigirse y aplicarse”. Creo que se trataba más bien de una interpretación occidental que todavía resuena hoy en día. En este sentido, los profesionales de la época ponían menos énfasis en el elemento humano y trataban el compromiso como un beneficio colateral del Lean, en lugar de como el principal contribuyente a los resultados del Lean. Gran parte de la información disponible se centraba en aspectos técnicos como los sistemas pull, la nivelación de inventarios y los cambios rápidos, con un sesgo hacia la fabricación discreta frente al flujo continuo, los procesos empresariales o las industrias de servicios.
Considere estos aspectos destacados del panorama Lean de la década de 1990:
Los siete desperdicios de Taiichi Ohno aún no se habían actualizado para incluir los desperdicios de energía de las personas de alineación y compromiso. Esto se ha añadido desde entonces a los diagramas de la rueda de desperdicios actuales (derecha), pero es una adición con la que Ohno probablemente estaría de acuerdo hoy. Comprendía profundamente el valor del compromiso y el intelecto humano cuando dijo en su libro Gestión del lugar de trabajo (Ohno, 1988): "Solo el gemba puede reducir los costos".
La máquina que cambió el mundo (Womack, Jones y Roos, 1990). Durante una década, este libro fue la principal fuente de inspiración de los fabricantes que intentaban emular a Toyota en el campo de la producción esbelta. Sigue siendo una descripción convincente de los beneficios de la producción esbelta en comparación con las formas de producción más tradicionales. El libro describe el compromiso de los trabajadores como un elemento importante del sistema de producción de Toyota, pero no lo considera la base. Los inventarios más bajos y el flujo de productos mejorado se consideran las causas de una mayor productividad y una mejor calidad, cuando en realidad son los efectos de una fuerza laboral más comprometida.
Aprender a ver (Rother y Shook, 1998). Todo sobre el mapeo del flujo de valor, sigue siendo la fuente preferida para esta técnica para comprender el desperdicio y el valor. Es más eficaz en entornos de fabricación donde el inventario se puede convertir en tiempo.
El poder para el pueblo
Nuestra creencia fundamental, entonces y ahora, es que Lean es un sistema de personas, no técnico. Piense en herramientas Lean como Quick Changeover, Error Proofing, Pull Systems o Kaizen Events como palas para eliminar desperdicios. Funcionan muy bien, pero son inútiles sin una visión clara de dónde excavar. Este era el eslabón perdido que buscábamos abordar cuando describimos por primera vez LDMS. Proporciona a los equipos de trabajo naturales la capacidad de tomar decisiones sobre dónde excavar en función de su comprensión de sus problemas y su desempeño. Combine esta visión con la autorización para que realmente tomen el control y utilicen algunas técnicas estructuradas de resolución de problemas y tendrá un motor de mejora autorregulado.
La metodología del sistema de gestión diaria Lean
Se trata de la participación del grupo de trabajo:
El sistema de gestión diaria Lean se lleva a cabo mediante grupos de trabajo intactos con tareas y resultados comunes. Estos realizan los procedimientos estándar que ayudan a los equipos a mejorar continuamente su trabajo diario (Kaizen). Componentes vitales del sistema de gestión diaria Lean:
Una reunión diaria de inicio de turno (SSU) (no más de 10 minutos) en el
Placa de visualización primaria (PVD)
Sistema de mejora de la hoja de acción Kaizen (KAS)
Las 20 claves® para la evaluación, la planificación y la acción
Entrenamiento diario en intervalos cortos (SIC) por parte de los supervisores
El sistema de gestión diaria Lean es el principal medio para involucrar a toda la organización. Es la manifestación de la participación del grupo de trabajo y este compromiso es la ruta más rápida hacia el objetivo general de Lean, que es maximizar el valor para el cliente minimizando el desperdicio. O dicho de otra manera: entregar en cada paso lo que se necesita, cuando se necesita, con niveles cada vez mayores de calidad y satisfacción del cliente. Si bien esto no se puede lograr mediante un control de arriba hacia abajo, el liderazgo sí tiene un papel importante que desempeñar. La implementación del sistema de gestión diaria Lean debe contar con el apoyo, las expectativas, el estímulo y la exigencia de los directivos superiores; de lo contrario, no se realizará de manera lo suficientemente consistente, amplia o frecuente como para convertirse en la forma en que la organización hace negocios.
Los comportamientos y acciones de LDMS son específicos y observables
Los constructos de LDMS son específicos. Describen actividades y comportamientos que son observables. Esto le da al liderazgo una forma natural y específica de interactuar con los equipos y apoyarlos. Por ejemplo, uno podría preguntar: “¿Tienen un buen trabajo en equipo? ¿Se están comunicando? ¿Miden su trabajo y desempeño?” En un entorno LDMS, todas estas cosas son observables y los equipos pueden hablar directamente sobre cómo lo hacen. Ese empoderamiento impulsa la responsabilidad y la propiedad del proceso hacia abajo, donde corresponde.
El sistema de gestión diaria Lean ofrece a las organizaciones que no pertenecen al ámbito de la fabricación algo que comprender. Cuando se piensa en Lean como eliminación de desperdicios y en LDMS como el trabajo estándar de una organización comprometida, se abre un mundo de posibilidades que van más allá del taller. En nuestra experiencia, LDMS funciona en todas partes. Los contenidos se ajustan (las métricas, por ejemplo, serán diferentes en entornos funcionales y administrativos que en la fabricación). Pero cuando las personas participan activamente en la mejora del trabajo que controlan, siempre encuentran formas de innovar y ajustar adecuadamente.
¿Dónde funciona? A continuación se muestran algunos ejemplos:
Industria: Goodrich, AGCO, Becton Dickinson, Johnson y Johnson, Genentech, Haldex, IR, Goodyear, Owens Corning, Nabors
Atención médica: Sutter Healthcare Systems, Hospital Estatal de Oregón, Hospital Estatal de Mississippi, Lincoln Healthcare Network
Gobierno: Estado de Oregón, Estado de Indiana, Estado de Delaware, Agencia de Carreteras del Reino Unido
¿Por qué funciona el sistema de gestión diaria Lean?
¿Deberías hacerlo? ¡Por supuesto! LDMS hace que Lean sea pegajoso.
Las personas tienen más control y sentido de propiedad personal sobre el trabajo que realizan. Los logros individuales y de equipo se hacen visibles.
Las cuestiones de rendimiento y las oportunidades son más transparentes.
Los cambios de procesos y los esfuerzos de mejora están mejor conectados con las actividades diarias y es más fácil lograr el trabajo estandarizado.
LDMS involucra mentes y corazones y proporciona un vehículo para que los empleados contribuyan de maneras que sean significativas y gratificantes para ellos.
Incluso con todos estos aspectos positivos, hay que estar preparado para encontrar cierta resistencia. Es algo nuevo y la gente tendrá muchas preguntas a medida que se vaya implantando el sistema en la organización. Es necesario alentar a los líderes a que mantengan el rumbo hasta que la cultura empiece a reconocer que un enfoque amplio y proactivo para la mejora del rendimiento es la mejor manera de eliminar el desperdicio y mejorar el valor para el cliente.
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Kaufman Global comenzó a enseñar e implementar el Sistema de Gestión Diaria Lean en 1999. Fue descrito y publicado por primera vez en nuestro innovador Libro Blanco: WIn-Lean® Manufacturing en 2000.
En 2017 actualizamos nuestro contenido para incluir un mayor énfasis en el hecho de que el desperdicio de energía de las personas (compromiso y alineación) sigue siendo la mayor oportunidad para cualquier organización que busque mejorar el rendimiento. Para obtener una descripción completa de cómo y por qué LDMS encaja en cualquier sistema Lean, descargue una copia de nuestro informe técnico: Implementación de Lean Manufacturing: un enfoque holístico .
Resultados de los clientes de Kaufman Global que han implementado y utilizan el LDMS:
El Hospital Estatal de Oregón utiliza el sistema de gestión diaria Lean y aquí: Presentación del Hospital Estatal de Oregón
BD utiliza LDMS en todas partes: Informe de ciudadanía corporativa de BD: consulte la página 36
Empresa automotriz de primer nivel que implementó el Sistema de Gestión Diaria Lean a nivel mundial
Una empresa farmacéutica utiliza LDMS como piedra angular de la implementación Lean empresarial
Una empresa de perforación petrolera utiliza el sistema Lean Daily Management para involucrar a sus equipos de perforación en Sudamérica (y más allá)********************
ACERCA DEL AUTOR. Por Jerry Timpson
Referencias
Ohno, T. (1988). Gestión del lugar de trabajo . Cambridge, MA: Productivity Press.
Womack, J., Jones, D., Roos, D. (1990). The Machine That Changed The World (La máquina que cambió el mundo) . Basado en el estudio de cinco años de duración y cinco millones de dólares del Instituto Tecnológico de Massachusetts sobre el futuro del automóvil. Nueva York, NY: Rawson Associates.
Rother, M., Shook, J. (1998). Aprendiendo a ver: mapeo del flujo de valor para crear valor y eliminar muda .
Lareau, EW (2000) Libro blanco: WIn-Lean® Manufacturing.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®