Desarrollar Solucionadores de Problemas para avanzar en Lean Construction
- Areli Alvarez Arteaga
- 10 may
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En lo que respecta al trabajo, es difícil negar la complejidad a la que se enfrentan las empresas constructoras a diario. En parte, esto es el resultado de la diversidad en los tipos de proyectos que asumen (desde infraestructura, hasta residencial y minería), pero también de la dificultad de coordinar e integrar el trabajo de varios actores (incluyendo propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas) durante todo el proceso, desde la planificación hasta la entrega del producto y la posventa. El autocontrol de la calidad es casi inexistente, y los diseños incompletos a menudo causan errores, retrasos, sobrecostos y reprocesos. Agregue a la mezcla una falta común de liderazgo en toda la cadena de valor, condiciones de trabajo estresantes en la primera línea, relaciones adversas en el sistema de contratación tradicional Diseño-Oferta-Construcción y una tendencia a no confiar en que las personas (en todos los niveles) realmente puedan resolver problemas, y es posible que se le disculpe por pensar que la construcción no puede salvarse.
Y, sin embargo, esta industria tradicional está evolucionando. Como movimiento, la industrialización de la construcción, inspirada en las técnicas de fabricación, ha existido desde después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de reconstruir países enteros presionó al sector para que entregue más rápido que nunca. En los últimos años, hemos visto una nueva ola de industrialización, con técnicas innovadoras fuera del sitio como la construcción modular, la racionalización del ensamblaje en el lugar de trabajo y avances en tecnologías digitales (como BIM -Building Information Modeling por sus siglas en inglés- y nuevo software de planificación y gestión).
En esta nueva etapa de su evolución, la construcción también está mostrando un mayor interés por el Pensamiento Lean. Más empresas se están dando cuenta de que Lean puede traer una transformación profunda a esta industria, como sucedió en casi todos los sectores económicos. Sin embargo, con algunas excepciones notables, las empresas de construcción todavía tienden a percibir el Lean como una mera mejora de procesos. Lo que sucedió con Lean en la manufactura hace 40 años, cuando la gente pensaba que todo era Kanban y un montón de otras herramientas, está sucediendo hoy en la construcción. Lo peor es que el trabajo de mejora a menudo se lleva a cabo de forma aislada, tal vez en un lugar de trabajo, e incluso cuando conduce a buenos resultados, el hecho de que el resto de la organización no esté expuesto a Lean hace que el progreso sea limitado y difícil de mantener.
En la Red Global Lean, nuestro objetivo es ayudar a las empresas a lograr una transformación Lean sostenible abordando cinco dimensiones de nuestro propio Marco de Transformación Lean (Lean Transformation Framework): propósito impulsado por valores, procesos de mejora, capacidades de desarrollo, sistemas de gestión cambiantes y comportamientos de liderazgo, y transformar modelos mentales. Si miramos la construcción desde la perspectiva de la LTF, se puede ver que la mayor parte del trabajo de mejora en este sector se limita al pilar de proceso de esas cinco dimensiones. Incluso entonces, solo toca la etapa de planificación. De hecho, en una industria basada en proyectos como la construcción, la planificación es fundamental, lo que hace que el sistema Last Planner, de uso común, sea una herramienta valiosa para las organizaciones interesadas en lograr cierta estabilidad básica. ¡Pero hay mucho más en la construcción Lean que solo Last Planner!
El LTF nos enseña que hay mucho más que explorar aquí. ¿Qué podemos decir sobre el desarrollo de las personas en la construcción? ¿Pueden las empresas de construcción definir suficientemente bien el valor para los clientes? ¿Con qué frecuencia los gerentes de construcción van al Gemba para ver el trabajo con sus propios ojos, escuchar y brindar apoyo a las personas mientras intentan resolver problemas? ¿El equipo de gestión comprende el flujo de valor en detalle, de principio a fin, y trabaja con el equipo sobre el terreno para mejorarlo en su conjunto?
En la industria de la construcción, a Lean todavía no se le ve como un activo estratégico que pueda transformar a toda la organización, y su cultura, al convertir a los trabajadores de primera línea en solucionadores de problemas autónomos para que se pueda brindar más valor al cliente final. Creemos que ya es hora de que cambie. Una adopción más amplia del pensamiento Lean como sistema de gestión socio-técnica es fundamental para ayudar a la industria a superar sus problemas más urgentes, como la seguridad, los sobrecostos, la baja productividad (según los datos de la OCDE, la productividad en la construcción no ha cambiado en 20 años), problemas de calidad y retrasos crónicos.
DESARROLLANDO SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS EN LA CONSTRUCCIÓN
Para resolver los problemas resaltados anteriormente, debemos centrar nuestros esfuerzos principalmente en desarrollar las habilidades de resolución de problemas de todos, desde los altos ejecutivos hasta los capataces, desde los comerciantes en el sitio hasta los empleados que trabajan en funciones de apoyo. Pero, ¿qué se necesita para crear un ejército de solucionadores de problemas en el sector de la construcción? En nuestra mente, requiere que proporcionemos a las personas la capacidad de plantear problemas, las herramientas y el conocimiento para resolverlos, y el apoyo para hacer de la resolución de problemas una parte de su trabajo diario.
Es fundamental que también nos aseguremos de que las personas adecuadas aborden los problemas adecuados. Para esto, el marco de Art Smalley en su libro “Cuatro Tipos de Problemas” es particularmente útil. Antes de profundizar en la resolución de problemas, veamos cómo se puede aplicar el marco a la construcción.
En primer lugar, como condición previa para que se produzca cualquier mejora sostenible, debemos crear una estabilidad básica en el proceso. Esto se puede lograr solucionando los problemas reactivos Tipo-1 (Solución de problemas) y Tipo-2 (Separación del estándar) directamente en la línea del frente. Desafortunadamente, en la construcción, generalmente hay pocos estándares en el trabajo, lo que dificulta la resolución de problemas. ¿Cómo puede abordar una brecha con el estándar si no sabe cuál es el estándar? Por lo tanto, antes de que se pueda realizar cualquier mejora, es necesario establecer un estándar de trabajo claro.
Una vez que se logra la estabilidad básica, la empresa puede comenzar a prestar atención a problemas estratégicos de más alto nivel que conciernen a todo el flujo de valor: Tipo 3 (condición objetivo) y Tipo 4 (innovación abierta). Para resolver estos problemas se requiere la participación de la gerencia, junto con todas las funciones comerciales, desde la cadena de suministro hasta el diseño. En esta etapa, una organización puede comenzar a innovar de forma regular. Al lograr la estabilidad básica y establecer un enfoque estructurado para la resolución de problemas, el pensamiento Lean puede dar a la innovación en la construcción un propósito claro.
Veamos ahora más específicamente cómo podemos convertir a nuestros trabajadores en el lugar de trabajo en solucionadores de problemas capacitados y autónomos.
Para desarrollar habilidades de resolución de problemas en el Gemba, primero debemos eliminar el miedo del lugar de trabajo y reemplazarlo con confianza. Esto puede provocar un gran cambio en la mentalidad de una organización y alentar a las personas a levantar la mano cada vez que ocurre un problema. Para que esto suceda, necesitamos cambiar los comportamientos y construir un sistema en el que la gestión visual permita rastrear los problemas y que las personas de toda la empresa los conozcan y sepan qué hacer al respecto. Este es un problema particularmente grande en la construcción debido a la naturaleza de la obra basada en proyectos, con diferentes empresas y equipos que actúan en cada lugar de trabajo. Es por eso que una implementación Lean debe verse como una transformación de toda la empresa en lugar de una iniciativa que se lleva a cabo en un sitio o proyecto.
Comunicar a todos lo que se debe hacer, quién y cómo es difícil en un sitio de construcción, donde miles de personas pueden trabajar en cualquier momento y los plazos suelen ser ajustados. El capataz generalmente toma las decisiones sobre qué trabajo hacer y cuándo, pero el enfoque suele estar en la producción más que en la productividad. Con este enfoque, tan pronto como ocurre un problema, la respuesta normalmente es dedicarle más recursos (en forma de personas u horas extra, por ejemplo). Por desgracia, eso a menudo no es suficiente para evitar comprometer la seguridad y la calidad. Por el contrario, la estandarización divide el trabajo en tareas más pequeñas, define claramente los roles y responsabilidades y, lo que es más importante, facilita el reconocimiento de las desviaciones antes de que se conviertan en problemas demasiado grandes para gestionar. (Más sobre esto en el próximo artículo de nuestro grupo de trabajo).
Una vez que los problemas se consideran oportunidades de mejora y se pone en marcha un sistema para identificarlos y abordarlos de forma rápida y eficaz, es importante que una empresa se centre en proporcionar a todos los que contribuyen a la creación de valor las herramientas que necesitan para convertirse en solucionadores de problemas. Cuando escuchan capacitación, la gente normalmente piensa en la capacitación en el aula, pero en el mundo Lean, el desarrollo de capacidades ocurre en el Gemba, en el trabajo. En pocas palabras, ¡no hay otra forma de desarrollar solucionadores de problemas que ponerlos a resolver problemas!
Pero, ¿cómo podemos resolver los problemas del proceso sin que los mentores ayuden a las personas a superarlos? Como siempre, el papel del liderazgo aquí es absolutamente crítico, como muestran los siguientes ejemplos.
Turner Construction Company (una de las empresas de construcción más grandes de los EE. UU. Y socio de aprendizaje conjunto del Lean Enterprise Institute) ha estado en un viaje Lean durante los últimos seis años, con un fuerte enfoque en el desarrollo de las habilidades de resolución de problemas de líderes seniors a través del Programa Lean Leader (LLP) de LEI. Todos sabemos lo importante que es el coaching, pero si quiere que los líderes sean entrenadores, primero deben convertirse ellos mismos en solucionadores de problemas (“Necesitamos modelar los comportamientos que queremos ver en nuestra gente”, dijo recientemente un ejecutivo senior de Turner). Después de varios “viajes de campo Lean” en el Gemba, los líderes senior apreciaron claramente que para involucrar verdaderamente a su gente tenían que asegurarse de que el trabajo de mejora se centrara en sus problemas. Se comprometieron a entender el trabajo desde la perspectiva de los trabajadores y a facilitarles las cosas. Esta actitud transformada, impulsada por un uso extensivo del pensamiento A3, se ha convertido en un poderoso catalizador para el cambio en la empresa de construcción con sede en América del Norte.
El pensamiento A3 también fue una herramienta fundamental en Socovesa, una constructora chilena que lleva cuatro años en un camino Lean. El Instituto Lean Chile, filial de LGN, ha ayudado a Socovesa a comprender este importante marco de resolución de problemas. Su primer paso fue estabilizar y estandarizar el proceso de planificación para todos los proyectos, sin importar cuán diferentes sean. Esto ayudó a generar un lenguaje común y a crear una oportunidad para la interacción semanal. Los experimentos iniciales de resolución de problemas, que se concentraron en un proyecto específico y tres equipos, arrojaron resultados excepcionales. Sin embargo, según el gerente del proyecto, el mejor resultado fue el hecho de que los supervisores de área comenzaron a desarrollar las capacidades de los miembros de su equipo y que todos comenzaron a aprender a resolver problemas.
Se está siguiendo un enfoque similar en Battistella Spa, una pequeña empresa de construcción en el norte de Italia, que recientemente comenzó su propio viaje Lean, con la ayuda del Instituto Lean Management de Italia. Después de recibir una capacitación básica Lean, el equipo de gestión comenzó a centrarse en problemas empresariales reales (utilizando el Marco de transformación Lean como referencia), mientras que el pensamiento A3 en la primera línea condujo a una serie de resultados rápidos en la eficiencia del proceso. Esto está creando gradualmente conciencia en Battistella, de que el cambio es posible y que los procesos se pueden mejorar continuamente.
De hecho, la forma más efectiva de involucrar a las personas en la resolución de problemas es mostrando resultados, especialmente aquellos que impactan más directamente en su trabajo. El liderazgo debe involucrarse en pequeños ciclos de PDCA y, al mismo tiempo, mostrar a los trabajadores cómo sus esfuerzos de resolución de problemas están haciendo que el trabajo sea más seguro y la empresa más productiva.
Esta estrategia funcionó para el conglomerado Andrade Gutierrez, una importante empresa brasileña de infraestructura que opera en varios países, a la que Lean Institute Brasil (otra filial de la Lean Global Network) ayudó a crear una cultura diferente al apoyar el desarrollo de un grupo inicial de facilitadores Lean. LIB les proporcionó el conocimiento Lean que necesitarían para efectuar cambios en todo el grupo. Esto claramente valió la pena ya que, a lo largo de los años, Andrade Gutiérrez ha desarrollado cuatro generaciones de facilitadores, que han podido introducir progresivamente el pensamiento Lean en todos los sitios de trabajo y áreas de negocio.
UNA APLICACIÓN MÁS HOLÍSTICA DE LEAN
El pensamiento Lean es más que solo transformar operaciones. Si se mira como un marco que lo abarca todo, Lean puede provocar un cambio en la mentalidad general de la empresa, en su liderazgo y en su estrategia. Cuando se aplica a todo el proceso de creación de valor (como debería), puede llevar a una organización a un cambio completo. Ya sabemos lo impactante que ha sido el pensamiento Lean en industrias como la manufactura o el cuidado de la salud, y no hay razón para creer que no debería traer tantos beneficios a la construcción.
Como se mencionó recién anteriormente, el proceso de la construcción está muy atomizado y la cadena de suministro que lo respalda increíblemente fragmentada. Por lo tanto, es normal que los inversionistas y las empresas de construcción interactúen entre sí a través de juicios, que los diseñadores y constructores tengan que lidiar con cambios constantes en el proyecto, que los proveedores de materiales entreguen tarde, que las facturas se disputen rutinariamente al final de cada mes, que la posventa el servicio es lento, etc. Además, y de manera más peligrosa, la cultura que impregna la industria desalienta a las personas a resaltar los problemas. En definitiva, todo esto impacta al cliente real, ya sea el dueño de una casa o el operador de una central hidroeléctrica.
Gracias a la visión holística y de “panorama general” que ofrece Lean, se puede ayudar a la industria a superar estos obstáculos, convirtiéndose así en un poderoso diferenciador para las empresas que deciden dar el salto hacia Lean. En particular, creemos que puede ser extremadamente beneficioso para abordar cuestiones como la cultura, la cadena de suministro y la industrialización del proceso de construcción.
Transformar la cultura que prevalece en la industria, que es notoriamente dura y se basa en un enfoque de liderazgo de comando y control, es quizás el resultado más fundamental que puede lograr Lean. En un entorno en el que falta la confianza, la gente tiende a ocultar los problemas en lugar de señalarlos, agravando una situación que ya es difícil. En tal escenario, los problemas solo aparecen al final, cuando el proyecto se entrega al cliente. Lean enseña a los líderes a respetar a las personas, a predicar con el ejemplo, lo cual es clave para la creación de un entorno de trabajo donde los problemas sean bienvenidos.
El pensamiento Lean también puede contribuir a la eficacia de la cadena de suministro de la construcción, al impulsar la colaboración entre propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas y superar las relaciones tóxicas que tan a menudo existen entre ellos. Al igual que con la cultura, se trata de inyectar confianza en la comunicación y la interacción entre los diferentes actores, por ejemplo, ejecutando experimentos como contratos relacionales y Entrega Integrada de Proyectos (Integrated Project Delivery, por sus siglas en inglés). El uso cada vez mayor de BIM es otro facilitador de la integración de la cadena de suministro, y combinado con conceptos Lean puede representar un poderoso catalizador para el cambio.
Finalmente, Lean puede ayudar a este sector a aprovechar al máximo las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para lograr una industrialización completa del proceso de construcción. Para que esto suceda, la industria deberá incorporar los principios presentados por Lean Product (Producto Lean) y Process Development (Desarrollo de Productos), que enfatizan la importancia de unir el diseño y la producción (en este caso, la construcción) desde el principio.
En conclusión, aplicar Lean a la construcción puede conducir a:
Mayor seguridad en el trabajo.
Mayor calidad en la entrega a clientes.
Tiempos de entrega más cortos.
Productividad incrementada.
Reducción de materiales desperdiciados.
Un entorno de trabajo propicio para el aprendizaje y la colaboración continua.
La capacidad de anticipar problemas y gestionar mejor los riesgos.
Más integración entre subcontratistas y propietarios de proyectos.
Para aprovechar al máximo estos beneficios y mantenerlos, la industria de la construcción debe participar en una aplicación más amplia y estratégica de la gestión Lean. Un cambio de las herramientas a la resolución de problemas puede ayudarlo a mejorar considerablemente y respaldar su evolución hacia una verdadera industria del siglo XXI.
ACERCA DEL AUTOR. PLANET LEAN
Autores:- Flávio Picchi, Lean Institute Brasil- Rodrigo Calderon, Instituto Lean Chile- Luca Martinello, Istituto Lean Management Italia- August Casanovas, Instituto Lean Management España- Mark Reich, Lean Enterprise Institute, USA
