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5 errores al adoptar Lean



Parte de nuestro rol en el Lean Institute Co. es entender los esfuerzos que hacen las personas para introducir Lean en su organización, contribuir para que se convierta en parte de su cultura y acompañarlos a superar algunas fallas.


Seguro que muchos de ustedes están en su jornada Lean y sin importar dónde se encuentren en su viaje, lo más probable es que algunos “errores” hayan obstaculizado su camino. En este artículo quiero compartir 5 errores en los que han caído muchas organizaciones y creo importante que los conozcas para evitarlos:

  1. Pensar en Lean como un programa o herramienta

  2. Equipos directivos y/o gerentes no involucrados

  3. Comunicación

  4. No involucrar a RRHH

  5. Falta de entendimiento

1. Pensar en Lean como un programa o herramienta

Todas las organizaciones que vieron Lean como un programa o una mejora puntual de un proceso se quedaron solo en eso. En usar una herramienta Lean para mejorar algo…que mejoró mucho, pero que a lo largo del tiempo no dio más frutos.

A la gente le quedó la sensación de que fue una idea más que trajo el gerente y a muchos les gustaría que se repitiera, pero no saben cómo hacerlo. Esta visión de corto plazo los dejó sin la posibilidad de hacer un verdadero cambio cultural y sin impactar los problemas del negocio.

Todas las organizaciones que vieron Lean como un programa o una mejora puntual de un proceso se quedaron solo en eso

2. Equipos directivos y/o gerentes no involucrados Sin el pleno respaldo de la alta dirección, cualquier esfuerzo Lean no podrá realizarse plenamente. Lean requiere que los líderes de la organización sean ejemplares, inspiradores e implacables en su búsqueda de la mejora continua dentro de la organización. Sin un liderazgo adecuado, las mejoras no sobrevivirán a largo plazo. Lean implica un cambio de mentalidad y la alta dirección debe estar a la cabeza del desarrollo de nuevos hábitos que creen cultura dentro de los equipos. Es escaso, pero les digo que he visto el poder de equipos directivos comprometidos con el cambio Lean. ¡Eso es energía arrolladora que cobija a todos para subirse al mismo barco!


3. Comunicación débil

  • ¿…Ya supiste que en el CEDI están haciendo kaizen?

  • ¿Y eso para qué?

  • Para reducir costos y hacer despidos

La dirección debe comunicar eficazmente el propósito del cambio, los avances, victorias y aprendizajes. Cuando no entendemos algo, es casi imposible apoyarlo porque la duda y el miedo se apoderan de nosotros. Cuanto mayor sea la línea de comunicación y en dos vías, mayor será la probabilidad de que las personas disipen sus dudas y crezca la confianza para exponer problemas y apoyar las iniciativas de mejora. Esperar el éxito con un equipo directivo que no comunica, es una receta para el fracaso.

4. No involucrar a RRHH Cuando estas en una transformación Lean cambia el trabajo y con ello deben evolucionar las competencias de las personas, los planes de carrera, los perfiles de contratación y hasta la remuneración. Cosas de las que cuida normalmente un área de RRHH. A menudo encontramos que cuando ellos están ajenos a lo que sucede, no entienden las nuevas necesidades del negocio y las contrataciones resultan ser un fiasco. Una vez un gerente me dijo que la persona nueva contratada tenía un fuerte pensamiento de producción en masa y que ya ellos no pensaban así, ahora trabajaban en célula y en un sistema pull y tenía un camino muy largo para lograr que esta nueva persona lo entendiera.


5. Falta de entendimiento Este error está ligado con la formación y entrenamiento. Los equipos directivos o niveles C en ocasiones dicen que no tienen tiempo para formarse ni involucrarse. Otros aducen que ya saben de Lean porque obtuvieron un “cinturón”. Al final de cuentas su entendimiento Lean se reduce al dinero que ganaron mejorando aquel proceso. Y eso no tiene nada de malo si es así como quieren verlo. El problema es cuando hay una declaración fuerte de cambio y algunos siguen viendo Lean como un programa de reducción de costos y encima no reciben el entrenamiento ni el Lean coaching. Esta falta de comprensión de Lean por parte de la dirección es el caldo de cultivo para generar más desperdicio y descarrilar los esfuerzos Lean. Otra receta para el desastre. Cuando entendemos la esencia del pensamiento y práctica Lean entonces somos como bombillos encendidos. Entendemos que esto de la mejora continua no se trata solo de la empresa. Se trata de ti como líder y de ti como aprendiz. Queremos los resultados, pero no entendemos que somos nosotros los que tenemos que cambiar para que lleguen.


El punto no es convertirse en un nivel 10 en la aplicación Lean. Es hacer las preguntas que exponen las brechas a cerrar.

¿Entonces qué hacer para evitar estos errores y otros más? Para esto usamos el Lean Transformation Framework, compartido por primera vez por John Shook en 2014. Es un conjunto de preguntas que cualquiera puede usar para ver cómo va su aplicación del pensamiento y la práctica Lean. Las preguntas se organizan en torno a una “casa” en la que se exploran 5 dimensiones. El punto no es convertirse en un nivel 10 en la aplicación Lean. Es hacer las preguntas que exponen las brechas a cerrar. Reconocer que, donde sea que estés en tu viaje, es solo eso: un viaje de aprendizaje y mejora personal que va a impactar los resultados de una organización, la sociedad y el mundo.

Piensa y practica Lean

 

ACERCA DEL AUTOR.

Autor: Angélica Gutiérrez

By: Lean Institute Co.

Fecha de Publicación 24/02/23

Fecha de recuperación 10 /03/23

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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