APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN Y AGILE EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN



Las estructuras jerárquicas tradicionales existentes en la industria de la construcción dejan paso a formas de trabajo en las que las personas son el centro, el foco de atención, con el objetivo de ser más ágiles en cada uno de los eslabones de la cadena de tareas.

Básicamente, la definición de la metodología agile puede resumirse en una forma de obtener resultados basada en la formación de equipos de alto rendimiento cuyos integrantes destacan por su motivación y capacidad de trabajar por bloques. Así, se priorizan los objetivos y se identifican los aspectos de mejora durante el proceso de trabajo, siendo capaces de incorporar cambios a tiempo y de manera ágil.


Para ser más ágiles, flexibles y adaptables, necesitamos;

  • Iterar y experimentar de forma rápida

Los ciclos de aprendizaje tienen que ser rápidos, para que hacer pruebas, aprender y hacer ajustes a partir de los errores, y se convierta en un verdadero punto de progreso.

§ Aprendizaje continuo

No podemos dejar de aprender, a nivel individual y colectivo. Para ello, necesitamos incorporar en el día a día la rutina de explorar nuevas formas de aprendizaje para mejorar lo que hacemos dentro de nuestra organización y de nosotros mismos.

Igualmente debemos hacerlo a partir del conocimiento de otros en intercambios y formas de colaboración abiertos, relacionándonos con los errores y fracasos como parte del proceso para avanzar, aprender y mejorar continuamente.

Impulsar nuevas formas de trabajo para retener lo aprendido y sustituir las viejas ideas y paradigmas, de forma que “desaprender” e incorporar nuevos conocimientos de forma continua y dar paso a la innovación.


  • Las personas antes que los procesos

La cultura ágil desafía el modelo tradicional de “mando y control” en el que aún se basan muchas organizaciones, poniendo un mayor énfasis en equipos auto-gestionados que tienen autonomía para tomar decisiones y realizar tareas.

Hoy en día es necesario que la toma de decisiones esté más cerca de donde sucede la acción.

Los cambios están ocurriendo demasiado rápido como para que los equipos tengan que consultar a la jerarquía y mandos superiores constantemente para saber qué deben hacer a continuación.

Dar a las personas autonomía para tomar decisiones de acuerdo con su formación y habilidades no sólo es una forma más rápida de trabajar sino que es una mejor forma de hacerlo.

Los nuevos líderes innovadores no solo tienen que ser buenos en la gestión de proyectos sino en la gestión de personas.


  • Tecnología, sistemas y herramientas

Es difícil mantener el ritmo para aprender y adaptarse a nuevas tecnologías, ya que estas cambian de forma constante.

Para hacer frente a un entorno de actualización continua, tenemos que desarrollar la capacidad de tener una arquitectura más modular. Sistemas abiertos a cambios, con la vista puesta en los nuevos desarrollos tecnológicos. De forma que sea más fácil integrar lo nuevo y lo viejo, y dar respuesta a las necesidades cambiantes.


Gestión de Obras utilizando Métodos Lean y Herramientas Agile


Desde que me inicié en la gestión de obras hace más de 40 años he aplicado la metodología tradicional del CPM-Critical Path Method o del camino crítico para la ejecución de obras adecuándola obviamente a cada uno de los proyectos en los que he participado. Sin embargo no me acababa de funcionar, no conseguía un control de la producción que me permitiera reducir los costos, el tiempo, la incertidumbre y variabilidad. Siempre han existido disfunciones de alcance, calidad, seguridad, costo o tiempo, hasta que empecé a utilizar métodos “Lean” y herramientas “Agile”.


Por lo general tendemos a asociar el Lean a la industria manufacturera y el concepto de agilidad a entornos de desarrollo de software y proyectos de tecnología, pero más allá de esas referencias, la filosofía Lean y el pensamiento ágil y las diversas metodologías asociadas con Agile, como Scrum, Kanban, etc se pueden aplicar en otros ámbitos, y por qué no en la gestión de obras, si podemos conseguir:


  • Flujo constante aumento de producción reducción de Costos

No es que ahora no haya incidencias, sino que ahora son parte del transcurso de la obra y las gestionamos según la incertidumbre existente y el alcance definido. Se han acabado los márgenes de contingencia para gestionar la incertidumbre inherente de cada obra, porque todos los que participamos en la construcción del proyecto (Constructora, Propietario, Subcontratistas, etc.) conocemos esas incertidumbres desde el inicio y la ajustamos constante y conjuntamente. Priorizamos a las personas y no las actividades por lo tanto ajustamos los equipos de forma ágil en un tiempo corto para conseguir un objetivo concreto y balanceamos la producción igualando los tiempos de trabajo.


  • Alcance: Soy más rápido y más seguro en obtener el resultado que deseo.

Detectamos las restricciones que retrasarían o paralizarían el avance de la obra, con suficiente antelación para solucionar o plantear propuestas alternativas. Conseguimos que las obras sean más seguras, convencidos de que la prevención no es una carga dentro del proceso productivo, ni siquiera una prioridad, sino un valor.

  • Tiempo: La constante fija

Y es que ahora cada subcontratista pasa a ser mi cliente y mi responsabilidad, es conseguir que realice su actividad en plazo y con recursos que nadie cuestiona puesto que todas las partes están comprometidas, desde la propiedad hasta el equipo que lo desarrolla y pone en marcha.

Pero, ¿y todo lo que hacíamos hasta ahora?

Lo sigo aplicando, pero de otro modo. Por ejemplo en cuanto al alcance sigo fraccionando o paquetizando el proyecto para su subcontratación como siempre a sabiendas de que probablemente los hitos establecidos en los contratos a raíz de una planificación inicial de estudio no los cumpla pero ahora actuamos a tiempo y conseguimos su compromiso para reconducir las desviaciones.


Es probable que pienses que es necesario definir las tareas en las diferentes fases y que, cuanto más definidas estén desde el principio, mejor. Y que no concibes una planificación sin un diagrama de Gantt con sus dependencias, cargas, caminos críticos y posibles cuellos de botella. Ahora pregunto, ¿qué desviación típica tienes actualmente en los proyectos así planificados? ¿Con qué márgenes de contingencia trabajas? No creo que debas olvidarlas ni dejarlas de usar (yo no lo he hecho) pero sí creo en un mezcla y fusión entre lo tradicional el Lean y lo Ágil.


Y pregunto de nuevo ¿Puedes asegurar cumplir cada una de las tareas en el plazo y al costo previsto según tu “análisis de costos inicial”? Si es así, felicidades. Si no, los animo que pongan a prueba alguna de las herramientas que te proporcionan las metodologías “Lean y Agile”

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