El consorcio aumentó un 18% la productividad y un 32% la facturación con Lean en obras de instalación de redes de gas residenciales
- Areli Alvarez Arteaga
- 22 feb 2025
- 3 Min. de lectura
Con el programa de expansión de una concesionaria de gas en el interior de São Paulo, se probó el primer modelo de contrato EPC de esta empresa con el objetivo de mejorar la eficiencia en la instalación de estos productos.
El consorcio de grandes constructoras paulistas que ganó la licitación buscó la metodología Lean para mejorar su desempeño en productividad y calidad de entrega, ya que sus recursos eran casi todos mano de obra propia, las entregas tenían largos plazos de ejecución y una gran cantidad de trabajos sin terminar en proceso.
Descubre cómo este consorcio logró resultados significativos al aplicar el pensamiento Lean.
Comprendiendo los problemas en el campo directamente con el cliente final
El primer principio de Lean es “entender qué es valor para el cliente final”. Por ello, como primer paso de este proyecto se realizó un análisis directamente con el cliente final y se evaluó el NPS (Net Promoter Score) de los clientes, que se encontraba por debajo de los parámetros establecidos por la concesionaria.
Se identificó que, para el cliente final, la sensación era de demora en la conexión del gas en su residencia, ya que había varios puntos de contacto en las siguientes etapas:
Inspección del inmueble.
Ramal interno en la casa del cliente.
Ramal externo.
Reposición de pisos.
Conexión de salida de gas.
Con un análisis detallado en el campo, se identificó que solo el 26% de una jornada laboral se dedicaba a actividades que agregaban valor. Es decir, el 74% se distribuía entre actividades que no agregaban valor o trabajo auxiliar.
Los principales factores de pérdida de tiempo fueron:
Falta de herramientas adecuadas para desarrollar el trabajo.
Retrabajos debido a la ruptura de tuberías ya existentes.
Retrasos en la salida de los colaboradores por falta de organización, lo que generaba demoras en el inicio de la jornada laboral en el frente de trabajo.
Ausencia de planificación adecuada de los recursos, lo que generaba demoras, revisiones o reprogramaciones cuando el equipo ya estaba en la residencia del cliente.
Después de este análisis, se realizó un taller para discutir los datos recopilados con los equipos de producción, planificación, programación, suministros, ingeniería, calidad y seguridad en el trabajo. Como resultado de este taller, se generaron varias acciones para minimizar o eliminar algunos de estos problemas en el campo.
Implementando y monitoreando las acciones de mejora
Las principales acciones para mitigar los desperdicios en el campo se relacionaron con:
Preparación y separación de kits para optimizar la salida de los equipos al campo.
Definición de nuevos horarios para un equipo encargado de esta preparación.
Equipos con horarios escalonados, es decir, un equipo que avanzara primero con la señalización de las calles.
Estrategia de concentración y trabajo cercano entre los frentes para agilizar el intercambio de recursos (mano de obra especializada y máquinas específicas).
Creación de una herramienta para el control y reposición de inventario de materiales de rápido consumo.
En una segunda etapa, se realizó un análisis del flujo de planificación y programación. Con los largos plazos de ejecución y muchas instalaciones en diversas etapas, se tomaron acciones para reducir el stock de actividades en progreso:a) Implementación del concepto de takt-time (ritmo de entrega impulsado por el cliente).b) Balanceo y redimensionamiento de equipos de trabajo por ciudad y tipo de actividad.c) Implantación de rutinas del Last Planner System para evaluar la productividad y tomar acciones diariamente.d) Confirmación con el cliente con dos días de antelación para facilitar la ejecución de la obra.
También se realizó un diagnóstico relacionado con la ruptura de equipos HDD (perforación direccional horizontal) para identificar oportunidades de mejorar la productividad de las instalaciones de redes. Este análisis reveló que un proveedor específico tenía las máquinas más problemáticas. Como medida de contingencia, se alquiló un equipo de repuesto para usar en caso de fallos. Este estudio financiero demostró que era rentable contar con este equipo. Otras acciones como un stock de piezas de uso diario y un equipo reducido de mecánicos también aportaron buenos resultados.
Recogiendo los resultados y definiendo los próximos pasos de la jornada
Después de las implementaciones, se obtuvieron excelentes resultados. Las empresas del consorcio vieron los beneficios del proyecto Lean y buscaron consolidar los resultados obtenidos para aplicarlos en otras obras. El Lean Construction demuestra ser un excelente modelo de gestión para obras de infraestructura urbana, ofreciendo mayor eficiencia y competitividad tanto para los contratistas como para las constructoras.
ACERCA DEL AUTOR. Renato Mariz
Fuente:Revista Sinicon
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
