Estar ocupado no es lo mismo que ser productivo.
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 23 horas
- 4 min de lectura
MIS MOMENTOS DE REVELACIÓN: En el segundo artículo de su nueva serie, el autor aborda el coste oculto de la multitarea y explica por qué la concentración, y no la actividad constante, impulsa la productividad real.
Texto: Daniel Halvarsson
“Entiendo todo lo que hemos hablado hoy. Tiene todo el sentido del mundo. Simplemente no sé si tenemos tiempo para hacer algo de esto en mi departamento ahora mismo.”
Tim seguía sentado después de que el equipo directivo se hubiera marchado. En la pizarra aún se veían los diagramas de la mañana: un gráfico aproximado que mostraba cómo la eficiencia disminuía a medida que aumentaban los trabajos paralelos. En un rotafolio de la esquina figuraban las conclusiones del equipo. Habíamos pasado la mañana repasando algunos de los fundamentos de la gestión ajustada en su planta de fabricación de Estados Unidos. Tim había sido el más atento de todos. Ahora estaba sentado solo, mirando fijamente su cuaderno.
Me senté frente a él. "¿Estás bien?"
Levantó la vista. «El gerente general me está presionando. Estamos perdiendo pedidos porque nuestros plazos de entrega son demasiado largos, como usted sabe, y más de la mitad de ese tiempo se pierde en mi departamento. Necesitamos reducir el plazo de entrega a la mitad. Eso duplicaría la producción».
Tim me caía bien. Era joven, ambicioso y el tipo de líder que se preocupaba de verdad por su gente. Le pregunté si su equipo sentía la misma presión. Asintió. «Algunos ingenieros sénior están gestionando nueve pedidos en paralelo solo para mantener el ritmo».
"¿Nueve?"
“Sí. El personal subalterno está trabajando con tres o cuatro personas cada uno. Los chicos ya están muy ocupados. No veo cómo vamos a tener tiempo para probar algo nuevo…”
Se detuvo a mitad de la frase. Bajó la mirada a sus notas y luego me miró. «Mi departamento es el ejemplo perfecto de multitarea, ¿no? No podemos permitirnos el lujo de no dedicarle tiempo». Soltó una risita cansada.
Unos días después, Tim reunió a su equipo en la sala de conferencias y les explicó lo que había observado: el costo de saltar entre pedidos, la sensación de movimiento que no se traducía en progreso. Él estaba convencido. Ellos no. La objeción surgió como siempre: ¿Cómo podemos reducir los plazos de entrega trabajando en menos pedidos? Eso es justo lo contrario de lo que necesitamos hacer. Al final, Tim no los había convencido, pero sí los había convencido de intentarlo.
Así que hizo algo que parecía lo contrario de ayudar. Recopiló todos los pedidos pendientes, estableció un límite estricto de dos proyectos por ingeniero y se convirtió en el encargado de dar prioridad a los nuevos proyectos. No se enviaba nada nuevo al taller hasta que se resolvía algún problema. Cuando un ingeniero cerraba un pedido, Tim le entregaba el siguiente, ya priorizado, elegido de su propia lista, para que no tuviera que preocuparse por cuál era el más urgente. Él se encargaba de todo por ellos.
Las quejas comenzaron poco después. La oficina de ingeniería estaba abierta, con mamparas bajas y sin puertas. Gruñidos y quejas murmuradas se propagaban entre los escritorios. Los pedidos pendientes se amontonaban en la esquina del escritorio de Tim, y la presión aumentaba con la cantidad de pedidos. Los ingenieros llegaban preocupados por los pedidos que no se estaban procesando. La preocupación creció semana tras semana durante los primeros meses, cuando el progreso aún era escaso y el cambio todavía parecía un error inminente. La resistencia más fuerte provino de un ingeniero sénior, quien le dijo a Tim que lo que estaban haciendo retrasaría los plazos de entrega y les costaría clientes. Quería que el equipo volviera a la forma en que siempre habían trabajado. La forma segura.
Tim me contó después que había pensado en volver muchas veces durante esos primeros meses. No estaba seguro. Lo que hacía le parecía correcto y no se le ocurría nada mejor, pero siempre sentía la presión constante de su equipo. Al segundo mes, pudo ver lo que el ingeniero jefe prefería ignorar: los proyectos que ya estaban en marcha se estaban terminando más rápido. Las cifras eran pequeñas, pero reales. Los indicios de progreso le dieron esperanza. Se mantuvo firme.
Aprendí esto por las malas. Tras varios años de carrera, con gerentes a mi cargo, lideré un ambicioso plan con mi equipo: largas listas de tareas, objetivos exigentes, atención en todos los frentes. Seis meses después, los indicadores clave de rendimiento (KPI) apenas habían variado. Así que redoblamos la apuesta. Añadimos más tareas y nos mantuvimos aún más ocupados. Me llevó un año entero —y el arduo trabajo de todo un departamento— darme cuenta de lo que ya sabía y me habían enseñado sobre la multitarea, pero que había sido demasiado ocupado para poner en práctica. Estar ocupado no es lo mismo que ser productivo. Tim comprendió este principio desde el principio. Vio el costo. Se atrevió a restar prioridad a otras tareas para que su equipo pudiera terminar.
Seis meses después me encontré con Tim. Su sonrisa era visible desde el otro extremo del pasillo. Habían reducido el tiempo total de espera en el departamento de dieciséis semanas a cuatro. Doce semanas de pura espera, perdidas, sin una sola contratación nueva.
El departamento de Tim no era inusual, pero Tim sí lo era. Desde que trabajé con él, he pasado años entrando en empresas que funcionaban de la misma manera: tan ocupadas que parecían perderse entre líneas, convencidas de que su actividad era sinónimo de productividad, solo para preguntarme por qué nada se terminaba a tiempo. Esta creencia cultural está tan arraigada que ni siquiera la cuestionamos. Contratamos por ello. Preguntamos a los candidatos si pueden gestionar varios proyectos a la vez, y nos alegra cuando dicen que sí. Los líderes que se atreven a delegar tareas en su equipo y a terminar lo que queda son los que consideran la multitarea como el coste que supone, no como una distinción.
ACERCA DEL AUTOR.
Daniel Halvarsson es un entrenador lean con sede en Suecia
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
