Implementación de Lean en la construcción

Areli Alvarez Arteaga
hace 2 horas
3 Min. de lectura

“La transformación Lean implica ir más allá del uso aislado de herramientas, construyendo una cultura de mejora continua y respeto por las personas.”

Casos como Turner, HTB, Socovesa y Bolívar muestran cómo pasar de prácticas tradicionales a un sistema donde la colaboración, la transparencia y la seguridad psicológica impulsan cambios sostenibles. El marco de referencia es el Lean Transformation Framework (LTF), que integra propósito, procesos, capacidades, sistema de gestión y liderazgo.

Resultados

La implementación de Lean en la construcción ha demostrado reducciones de tiempo de un 10% a 20%, aumentos de productividad entre un 20% y 40%, y disminución de costos directos e indirectos hasta en un 50% y 20% respectivamente. Además, se observa una mejora en la calidad mediante la reducción de reprocesos, un aumento del 90% en indicadores de seguridad, y un ambiente más colaborativo que eleva la moral y satisfacción de los trabajadores.

Sistema Pull en Construcción

El sistema Pull se centra en alinear a todos los actores de un proyecto bajo el principio de entregar al siguiente lo que necesita, cuando lo necesita, evitando trabajar en silos. A través del Full Potential Plannig, Pull Planning y el Last Planner System Mejorado, se asegura que las actividades fluyan de manera sincronizada, reduciendo esperas, defectos y sobreproducción. Esto promueve la coordinación temprana de diseñadores, contratistas y proveedores, generando procesos más confiables.

Planificación y control LEANLa planificación Lean combina varias herramientas:

Líneas de Balance para visualizar ritmo y flujo en el tiempo y espacio. Trenes de trabajo Contínuo; y así optimizas el Programa maestro.
Last Planner System® Mejorado con distintos niveles de detalle (plan maestro, plan de fase, lookahead, plan semanal,y aprendizaje), mejorando la confiabilidad del plan y reduciendo la variabilidad.
Gerenciamiento Diario para identificar y resolver problemas en tiempo real.
Desarrollo de Capacidades de Personas en la Resolución de Problemas.
Cadena de Ayuda para que el problema se resuelva, y no se deje pasar.
Cultura de generar estrategias t acciones de recuperación ante la desviación.

Cuatro niveles de protección de la planificación.
Resolución de problemas: Diaria, Semanal, Mensual.
Cadena de ayuda hacia el nivel siguiente superior si el problema no se ha resulto.
Indicadores de gestión:
%ELL: Estado de Liberación de Limitaciones. Estratégico con el Ccliente.
%ELIR: Estado de Liberación de restricciones: Estratégico de obra con Administrador de Obra,
%PAC: Porcentaje de Actividades Cumplidas. Táctico con Jefe de tTerreno.
%GD: Estado diario del gerenciamiento Diario de las actividades. Operativo con Supervisores de Obra.
El objetivo es lograr estabilidad, ritmo (takt time) y flujo continuo.

Desarrollo de capacidades y Modelo de Gestión

El desarrollo de personas es central. Se promueve la resolución de problemas (A3, Kaizen), el aprendizaje práctico en el gemba, y la estandarización del trabajo para generar estabilidad. Se distinguen cuatro tipos de problemas (contención, desviación de estándar, condición objetivo e innovación), abordados según su complejidad. Esto fortalece la autonomía y creatividad de los equipos en distintos niveles de la organización, potenciando mejoras rápidas y sostenidas; y transformando el liderazgo tradicional a un liderazgo Lean.

Liderazgo

El liderazgo Lean se basa en respeto, coaching y presencia activa en el gemba. Los líderes no entregan soluciones, sino que enseñan a las personas a resolver problemas, fomentando seguridad psicológica y trabajo colaborativo. Herramientas como Hoshin Kanri permiten alinear estrategia con la operación diaria, mientras que la gestión diaria conecta objetivos con acciones concretas. El estilo Lean equilibra dirección y participación, consolidando una cultura de mejora continua.

El Líder LEAN Ayuda a su equipo a recorrer al camino: