Kaizen logístico: el diablo está en los detalles
- Areli Alvarez Arteaga
- 5 abr
- 5 Min. de lectura
ARTÍCULO – La experimentación enfocada y el kaizen pueden conducir a resultados impresionantes en tan solo un día, como lo demuestra la historia de esta empresa húngara.
Palabras: Ágnes Antal
Publicado originalmente por Lean Enterprise Institute Hungría aquí .
Recientemente organizamos un taller Kaizen de un día con el apoyo de Cevdet Özdogan del Lean Institute Turquía, un ex sensei de Toyota con décadas de experiencia.
El taller, celebrado en un centro de distribución en la Gran Llanura Húngara, brindó a los participantes (tanto de la empresa anfitriona como de otras organizaciones) la oportunidad de desarrollar sus habilidades lean a través de experimentos prácticos.
Las áreas de mejora y los problemas de negocio a resolver se identificaron el día antes del taller durante una caminata gemba con el anfitrión y Cevdet.
Nos centramos en tres áreas: picking (puesta en marcha), preparación de cajas y proceso de entrada, con un grupo de trabajo asignado a cada una de ellas.
Tras una breve sesión de transferencia de conocimientos, la tarea de cada grupo de trabajo consistió en observar los procesos y analizar los problemas. Posteriormente, definieron el objetivo a alcanzar, comprendieron las razones de las discrepancias y planificaron los experimentos que se implementarían por la tarde. Al final del día, los grupos probaron las mejoras, midieron los resultados y compartieron sus aprendizajes.
En la parte 1 de esta serie de artículos de dos partes, compartiremos las observaciones, el análisis y los aprendizajes de los experimentos realizados por cada grupo de trabajo.
EL PROBLEMA
Comencemos con los hallazgos del grupo centrado en la selección (puesta en servicio). Su objetivo era mejorar la eficiencia de este proceso e identificar áreas de desarrollo potenciales.
OBSERVACIONES
Para comprender el estado actual, el grupo se dividió en equipos más pequeños de 2 a 3 personas, cada uno de los cuales aplicaba métodos diferentes:
Dibujar un diagrama de espaguetis de toda la ruta de recolección.
Creación de diagramas de espagueti más pequeños para rastrear los movimientos del trabajador entre el carro de recolección y los artículos.
Identificar diferentes tipos de residuos.
Medición de tiempos de ciclo para subprocesos.
Se identificaron los siguientes tipos de residuos:
Movimiento innecesario: se produjo un bucle en la ruta de picking donde el operador volvió a visitar el mismo pasillo.
Sobrecarga: En el 25% de los casos, los artículos con un peso superior a 15 kg se colocaron no solo en el lado derecho (como era de esperar), sino también en el izquierdo. Esto era problemático porque, debido a las normas de tráfico internas, el operador siempre se desplazaba por el lado derecho con el carrito, lo que dificultaba el transporte de artículos pesados desde el lado izquierdo. Esto ralentizaba el proceso y planteaba problemas ergonómicos.
Sobreprocesamiento: El proceso de selección implicaba tres escaneos separados y la pulsación de un botón para confirmar la cantidad. Al menos uno o incluso dos de estos pasos duplicaban las comprobaciones innecesariamente.
Inconsistencia: El manejo de residuos no estaba estandarizado. Algunos trabajadores limpiaban después de deshacer su trabajo, desechando cajas vacías y basura, mientras que otros las dejaban, lo que generaba trabajo extra para el siguiente operador y fluctuaciones en el rendimiento del proceso.
Espera/movimiento innecesario: El sistema de estantes con ruedas reveló varios problemas: la selección era engorrosa ya que las cajas no estaban abiertas o preparadas para la recolección; debido al ángulo inadecuado, los artículos se atascaban en el medio del estante; estos estantes almacenaban artículos de movimiento lento; la capacidad de los estantes estaba subutilizada, con un promedio de tasa de llenado de alrededor del 25%.
Movimiento innecesario: los operadores a menudo caminaban alrededor de su carrito varias veces porque la etiqueta a escanear siempre estaba en el lado izquierdo.
Movimiento innecesario: Fue necesario reorganizar los artículos en la caja para evitar que los más pesados aplastaran los más livianos y frágiles que se habían recogido anteriormente.
Dado que el taller tuvo una duración de un día, nos centramos en cuestiones que tuvieran potencial para una experimentación rápida y pruebas inmediatas.
LOS EXPERIMENTOS Y LOS RESULTADOS
Con base en nuestras observaciones y el potencial identificado, se realizaron los siguientes experimentos. Siempre que fue posible, se realizaron pruebas en vivo; de lo contrario, se simuló el proceso mejorado.
Recogida de artículos pesados: Las mediciones mostraron que la recogida de artículos pesados requería más tiempo que la de artículos ligeros. Colocar los artículos pesados a la derecha, más cerca del carrito, redujo la carga de trabajo del operador y ahorró un 3,2 % por línea de pedido.
Colocación de etiquetas: Añadir etiquetas a ambos lados de las cajas podría suponer un ahorro adicional del 4,3 % por línea. Sin embargo, esto debía sopesarse con el tiempo y el coste adicionales que suponía preparar las cajas con etiquetas dobles. Si bien no pudimos medir esto con precisión, los diagramas de espagueti del antes y el después mostraron claramente una reducción en las distancias recorridas por los operarios.
Eliminación de escaneos redundantes: La eliminación de un paso de escaneo ahorró 1,6 segundos por escaneo. Aunque esto pueda parecer insignificante, con aproximadamente 32 000 líneas procesadas diariamente, se tradujo en un ahorro total de 14,2 horas de trabajo diarias, una mejora significativa de la eficiencia.
Manejo de residuos: El grupo examinó cómo el dejar cajas vacías afectaba a los trabajadores posteriores. Cargar los residuos durante la recolección tardaba de 2 a 3 segundos, pero limpiar los residuos de un trabajador anterior tardaba 8 segundos, lo que causaba al menos 5 segundos de retraso para el siguiente operador. En esta empresa, el pago se basa en las líneas recolectadas, por lo que el retraso también tuvo implicaciones financieras.
Estantes con ruedas: Las cajas correctamente abiertas y colocadas podrían ahorrarle a la empresa unas 3 horas diarias. Además, sería más beneficioso almacenar aquí artículos pequeños y de alta rotación que los de baja rotación. Si bien esto no se pudo probar, representa un plan a largo plazo.
CONCLUSIÓN
Más allá de los resultados mensurables, esta jornada intensa e increíblemente educativa se puede resumir con estos dos dichos clásicos: “El diablo está en los detalles” y “Muchos pequeños esfuerzos suman”.
A menudo desestimamos el desperdicio observado como "solo unos segundos, así que no vale la pena abordarlo". Sin embargo, como muestra este ejemplo, cuando se acumulan, unos pocos segundos pueden convertirse rápidamente en horas.
También fue emocionante ver lo que un pequeño grupo de participantes entusiastas pudo lograr en un solo día utilizando las herramientas adecuadas. Aportaron valiosas perspectivas y sugerencias para procesos previamente desconocidos, a la vez que aprendieron mucho mediante la experimentación práctica. En lugar de crear modelos detallados pero teóricos de cómo debería ser el proceso, nos centramos en realizar cambios prácticos en el estado actual, experimento a experimento.
ACERCA DEL AUTOR.
Ágnes Antal es Lean Coach en el Lean Enterprise Institute Hungría
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®