Liderar retrospectivas y resolución de conflictos

El liderazgo en una retrospectiva se asocia a la gestión y resolución de conflictos. No sólo a nivel organizativo sino también emocional.

En nuestro post anterior nos centrábamos en el diseño de una retrospectiva o sprint retrospective con el ejemplo de Lucía. Hablamos de la estructura típica de este tipo de reunión: de cómo centrar la atención, cómo extraer información, marcar objetivos y trazar un plan de acción. Sin embargo, para conseguir retrospectivas exitosas también hay que prestar atención al liderazgo: cómo gestionamos a nuestro equipo y cómo manejamos la resolución de conflictos. Es obvio que las emociones afectan a nuestro trabajo, y cada vez se está tomando más consciencia de la importancia de la gestión emocional.

Si habéis sido líderes de alguna retrospectiva y habéis tenido que enfrentaros a alguna situación problemática, no dudéis en contárnoslo en los comentarios.

Liderar una retrospectiva

Volviendo al ejemplo del post anterior: Lucía ya tiene su diseño para la próxima retrospectiva, pero nunca antes ha liderado una y se pregunta cómo hacerlo bien.

Como líder de la retrospectiva, Lucía debe encargarse de controlar la duración y el flujo de las actividades. Hay que introducir y explicar cada actividad, observar cómo la recibe el grupo y ajustar el tiempo para que la reunión no se alargue demasiado.

Además, debe gestionar sus propias emociones y estar preparada para explicar técnicas de gestión emocional y comunicación al equipo. Lucía no puede controlar las emociones de los demás, pero es responsable de que la reunión sea productiva y puede prepararse para reconducir la situación si lo necesita.

Gestión emocional y autogestión

Sin entrar en tecnicismos, y simplificando el concepto, la gestión emocional consiste en reconocer, sentir y gestionar emociones.

Esta idea se puede aplicar de forma directa en la gestión de equipos. Primero se hace consciente a la persona de sus propias emociones, para después dejar sentir y gestionar. ¿Cómo? Aplicando estrategias o técnicas para rebajar la intensidad de la respuesta emocional y, de haber conflicto, para encontrar una solución.

El primer paso para ayudar al equipo es la autogestión emocional. El equipo necesita una persona que sea capaz de mantenerse neutral cuando el ambiente se tensa. No quiere decir que el líder de la reunión no pueda permitirse sentir emociones al moderar, sino que, a pesar de ello, puede seguir dirigiendo al equipo.

Lucía ha aprendido a lo largo de los años que, en momentos de estrés o ansiedad, a ella le ayuda respirar hondo y mover los brazos para aliviar la tensión. Esto aumenta el flujo sanguíneo en el cerebro, que disminuye con la ansiedad, y favorece un pensamiento más claro. Una vez liberada la tensión, Lucía sabe que hay que hacerse preguntas que ayuden a reubicarse. Por ejemplo:

• ¿Qué ha ocurrido? ¿La ansiedad ha aparecido por una causa interna o externa?

• ¿Cómo ha llegado el grupo a ese punto y adónde hay que dirigirlo ahora?

• ¿Qué opciones podrían ser adecuadas para redirigir al equipo?

• ¿Cómo puedo ayudar al grupo?

Una vez hecha nuestra autogestión, es más fácil optar por alguna de las estrategias que explicamos más adelante.

Resolución de conflictos: detonantes

Podríamos decir que un conflicto sucede cuando dos o más perspectivas chocan y, si las respuestas emocionales no se gestionan adecuadamente, la situación puede degenerar. Como líder, Lucía debe estar atenta a los detonantes típicos para redirigirlos a tiempo. Éstos son algunos de ellos:

PARTICIPACIÓN DESIGUAL

En todo equipo hay personas más y menos participativas. A veces, participar puede generar una respuesta emocional de miedo, vergüenza o incomodidad. Por ello, es aconsejable que la atención del líder esté tanto en aquellas personas más participativas como en las menos. Es decir, se deben crear oportunidades para que todo el equipo contribuya, pero sin exigir y sin poner a nadie en el punto de mira.

En el caso contrario, si una persona es excesivamente participativa, es mejor ser directo. Primero en privado y, si se repite, llamar su atención en público.

Supongamos que Lucía ha iniciado ya la retrospectiva. En principio todo va bien, no obstante, en una actividad de debate, Jesús, uno de los managers, empieza a monopolizar la conversación generando un ambiente incómodo. Nadie parece atreverse a intervenir, quizás porque la figura de autoridad que puede representar Jesús, cohíbe al equipo.
Ante esta situación, Lucía decide hacer un breve descanso y hablar con él en privado para pedirle que intervenga menos y deje tiempo de participación al resto. Pero Jesús le comenta que no es consciente de esta participación excesiva. Así que Lucía y él acuerdan que, si vuelve a suceder, pueden utilizar una señal sutil para recordarle que intente acortar sus intervenciones. 
En las siguientes retrospectivas, es muy probable que Lucía no tenga necesidad de usar ninguna señal. Sólo el hecho de saber que dicha señal existe, aportará seguridad a Jesús.

RUPTURA DE ACUERDOS

Se espera que un equipo trabaje bajo una serie de acuerdos o principios. Por ejemplo: empatía, colaboración, sinceridad… Son “normas” que, de romperse, pueden generar conflictos y distintas reacciones emocionales.

En el supuesto de que esta ruptura suceda, es importante comentarlo, de lo contrario el mensaje que recibe el equipo es que esos acuerdos son opcionales. Y no pueden serlo porque son la base del equipo, generan confianza y fomentan la colaboración y cooperación.

SEÑALAR CULPABLES

Es una actitud defensiva que no contribuye a que exista un debate. Provoca una espiral de comentarios convertidos en ataques y en señalamientos. Esto puede dar lugar a conflictos en los que las emociones tienden a escalar muy deprisa.

Para solucionar este tipo de situaciones es importante centrar la atención del equipo en el lenguaje que se está usando. Hay que reconducir lo que se está diciendo de forma que el equipo busque soluciones en lugar de responsables y, al analizar causas, lo haga sin personalizar.

MAL USO DEL LENGUAJE

A veces lo que genera una respuesta emocional de miedo o enfado no es el contenido del mensaje sino la forma. El lenguaje que utilizamos es lo que diferencia una crítica constructiva de un ataque. Por ejemplo, el uso de «tú» («tú has hecho esto», «tú eres esto otro») señala a la otra persona. Lo mejor es hablar desde uno mismo, desde el “yo”, pues centra la atención en la experiencia propia sin etiquetar a nadie más.

Esto y el uso consciente de las palabras permite expresar desacuerdos y hacer sugerencias sin ofender. Por ejemplo, sugerir un cambio desde el “estás equivocado» no tiene el mismo efecto que “creo que podríamos hacerlo de X manera” o ”no estoy seguro de que eso vaya a funcionar, deberíamos pensar algo más”.

Aprender y enseñar a comunicarse mejor es útil no sólo para evitar conflictos y para su resolución; también mejora la eficiencia del equipo.

Resolución de conflictos: qué hacer si alguien llora, grita, o interrumpe la reunión

Existen situaciones y dinámicas negativas que pueden o no aparecer a la vez. Suelen ser fruto de la acumulación de emociones que no han podido expresarse adecuadamente. En ocasiones será necesario pedir apoyo a Recursos Humanos. Pero, para no tener que llegar a ese punto, os planteamos distintas situaciones de conflicto y estrategias que pueden ser útiles para resolverlos:

La resolución de conflictos en las retrospectivas está ligada a la gestión emocional del grupo y del líder. Siempre van a estar presentes, porque las respuestas emocionales son naturales e inherentes al ser humano. Por eso conviene ir preparado, aprender y mejorar día a día en este terreno. Por el bien del proyecto, pero también por el del equipo.

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FUENTES. https://www.scrummanager.com/blog/2022/12/resolucion-de-conflictos-en-una-retrospectiva/

ACERCA DEL AUTOR. Marta Berné

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TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®