Los Diez Mandamientos de las Órdenes de Cambio
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 4 días
- 8 min de lectura
Los diez mandamientos de las órdenes de cambio en la construcción que todo equipo de proyecto debe conocer.
¿Estás aplastando hormigas mientras los elefantes campan a sus anchas? ¿Te esfuerzas por atrapar mosquitos y tragarte camellos? Así es como Petty Coach Schmidt presenta sus Diez Mandamientos de las Órdenes de Cambio en la Construcción, y es la forma más acertada de plantearlo. La mayoría de los equipos de proyecto gastan una enorme cantidad de energía en pequeñas ineficiencias, mientras pierden miles o cientos de miles de dólares en órdenes de cambio que se gestionaron mal, no se documentaron o, simplemente, nunca se cobraron.
Jason Schroeder conoció este marco de trabajo en una de las sesiones de capacitación Micro Monday de Petty Coach Schmidt e inmediatamente supo que debía tener mayor alcance. No se trata de principios legales complejos, sino de la disciplina práctica que distingue a los equipos de proyecto que gestionan bien los cambios de aquellos que renuncian a su margen de maniobra sin darse cuenta.
Primer mandamiento: Conoce tu contrato.
No se pueden implementar cambios de forma eficaz si no se identifica cómo se desvían del acuerdo original. El contrato original es el reglamento. Si no se conoce, es como jugar sin saber las reglas.
El ejemplo que Jason suele poner en práctica es el del director de proyecto Ryan Young, a quien considera uno de los mejores con los que ha trabajado. La disciplina de Ryan consistía en revisar cada contrato y extraer las cláusulas clave que todo el equipo del proyecto debía comprender. No solo el director de proyecto. No solo el ejecutivo. Todo el equipo. Anotaba las inclusiones y exclusiones de los contratos en una carpeta para que, cuando surgieran dudas en el terreno sobre si algo estaba incluido en el alcance del proyecto, la respuesta ya estuviera organizada y accesible. Esa disciplina protegió el proyecto de discusiones que nunca debieron haber ocurrido.
Conozca su contrato antes de que llegue una solicitud de cambio. Conózcalo antes de que un socio comercial pregunte si algo está cubierto. El contrato siempre es el punto de partida.
Segundo mandamiento: No cedas tu influencia.
El propietario quiere que el proyecto esté terminado, incluyendo todas las modificaciones. Usted busca una compensación y aportar valor. Ambas partes tienen algo que la otra necesita. Pero si le da al propietario lo que quiere sin obtener lo que le corresponde, habrá renunciado a su posición definitivamente.
La práctica de Ryan Young en este caso también fue instructiva: nada se hacía en obra sin un número PCO, un identificador de seguimiento de posibles órdenes de cambio registrado en el sistema de gestión de proyectos. Los tickets de tiempo y materiales, las contingencias, las ampliaciones del alcance: todo tenía un número y un lugar en el sistema antes de que comenzara el trabajo. Y el equipo nunca iniciaba cambios sin la aprobación financiera. Ese proyecto terminó a tiempo y dentro del presupuesto. La conexión no es casual.
La influencia existe cuando ambas partes aún se necesitan mutuamente. Una vez realizado el trabajo y aceptada una vaga promesa de resolución posterior, esa influencia desaparece. Protégela antes de usarla.
Tercer mandamiento: Nunca realices trabajos de modificación sin una orden de cambio escrita, firmada y autorizada.
Este punto merece especial atención porque se incumple con demasiada frecuencia. No se trata de un acuerdo verbal. Ni de una cadena de correos electrónicos que implique aprobación. Ni de un apretón de manos en la obra. Se trata de una orden de cambio escrita, firmada y autorizada. Punto. Bajo ninguna circunstancia. Por ningún motivo.
Jason vivió según este principio como superintendente y afirma que es posible y la forma correcta de trabajar. La tentación de empezar primero el trabajo y ocuparse del papeleo después es la causa de que los proyectos pierdan dinero que nunca se recupera.
Cuarto mandamiento: No dependas del abogado para que te saque de apuros.
Consulte con abogados. Desarrolle sus habilidades para gestionar cambios de manera que nunca necesite la intervención de un abogado. La mayoría de las disputas sobre órdenes de cambio que terminan en litigios se originaron por fallas de gestión que se agravaron con el tiempo. Evite crear las condiciones para los conflictos desde el principio.
Quinto mandamiento: Si no pides, no recibes.
Si no solicita la compensación completa, no la recibirá. Casi nunca se paga por artículos que no se incluyeron en la solicitud de cambio. Los propietarios no se ofrecen a pagar por cosas que usted olvidó facturar.
Jason pasó años viendo cómo los equipos de proyecto perdían dinero por miedo a pedir el monto total. Su experiencia le demostró que, cuando la solicitud es correcta, refleja el costo y el tiempo reales y cuenta con la documentación necesaria, los propietarios la aprueban en la gran mayoría de los casos. No porque sean generosos, sino porque una solicitud de cambio bien preparada y razonable demuestra que un equipo profesional gestiona el proyecto con disciplina. Pide lo que te corresponde. Prepara la documentación que lo justifique. Presenta la solicitud.
Sexto mandamiento: El tiempo es oro
Las modificaciones de contrato abarcan tanto el costo como el tiempo. Lea atentamente las cláusulas contractuales sobre ambos aspectos. La mayoría de los equipos de proyecto son rigurosos al calcular el costo directo de una modificación, pero descuidan la cuantificación y la solicitud del impacto en el tiempo. Retrasos en el cronograma, impactos en la productividad, prórrogas de las condiciones generales: todos estos problemas se derivan de las modificaciones y todos tienen un valor legítimo en una solicitud de modificación debidamente preparada.
Conozca las reglas. Calcule el impacto total. Solicite ambas cosas.
Séptimo mandamiento: No sorprendas a tu dueño.
Los propietarios cuentan con presupuestos y opciones de gestión. Cuanto antes sepan de un posible aumento de costes, más opciones tendrán para afrontarlo. Cuanto más tarde se enteren, menos opciones tendrán y mayor será el daño a la relación.
Jason cuenta la historia de un equipo de proyecto que, intentando gestionar los gastos internamente, acabó pagando un coste excesivo sin avisar al propietario en tiempo real. El proyecto quedó impecable. El propietario se enfureció por la sorpresa financiera, y ese equipo nunca volvió a trabajar con él. Jason fue asignado al siguiente proyecto porque el equipo había arruinado la relación.
Así es como se ve eso en la práctica:
La notificación temprana de un posible cambio, incluso antes de que se cuantifiquen completamente los costos, le da al propietario tiempo para planificar.
Las actualizaciones periódicas sobre la trayectoria financiera del proyecto protegen la relación.
Una sorpresa al momento del cierre no es un problema de facturación, es un problema de confianza, y los problemas de confianza terminan con las relaciones.
Comunícate pronto. Comunícate con frecuencia. Los propietarios son socios comerciales, no adversarios.
Octavo mandamiento: Sé persistente
La perseverancia da resultados. La gestión de las órdenes de cambio requiere un seguimiento constante. Envíe la solicitud, haga el seguimiento, supere los obstáculos administrativos y continúe hasta que se apruebe el cambio y se cobre el dinero. La mayoría de los equipos de proyecto realizan un excelente trabajo en obra y luego dejan que las órdenes de cambio caduquen por inacción.
Noveno mandamiento: Tu poder de negociación es igual al de los demás.
Tu poder de negociación en una negociación de cambios es igual al del propietario, a menos que hayas cometido uno de estos tres errores: desconocer las reglas, desperdiciar tu ventaja o no usarla. Los tres son errores que tú mismo te has buscado. El contrato te otorga derechos. Conócelos. Protégelos. Úsalos.
Décimo mandamiento: Tu trabajo no termina hasta que se haya cobrado el dinero.
La orden de cambio no se cierra cuando se termina el trabajo. Tampoco se cierra cuando se entrega la documentación. Se cierra cuando se cobra el dinero, se intercambian las renuncias de gravamen y se concilia la cuenta. El cierre es donde la gestión de las órdenes de cambio suele fallar.
Jason describe cómo creó un sistema optimizado para el cierre de órdenes de cambio tras observar un proyecto en el que el equipo había realizado un trabajo excelente, pero dejó órdenes de cambio pendientes al finalizar la obra, lo que generó fricciones con un cliente que, por lo demás, estaba satisfecho. El sistema concilió todos los elementos pendientes entre el contratista general y todos los subcontratistas, garantizando que, al finalizar la labor del equipo, todo estuviera recopilado y resuelto.
Nadie gana mucho dinero con las modificaciones de contratos. Lo ideal es realizarlas correctamente y cobrar lo que se debe. Lo peor es hacer el trabajo, dejar que se prolongue y no cobrar nunca.
Si su proyecto requiere capacitación para el superintendente, apoyo o desarrollo de liderazgo, Elevate Construction puede ayudar a sus equipos de campo a estabilizar, programar y optimizar el flujo de trabajo. La disciplina en las órdenes de cambio forma parte del mismo estándar profesional que la gestión del cronograma y la limpieza de la obra. No es un asunto administrativo, sino parte de la gestión del proyecto.
El reto para tu próximo proyecto
Imprime estos diez mandamientos y colócalos en un lugar visible para tu equipo de proyecto. Luego, analiza tu proceso actual de órdenes de cambio comparándolo con cada uno de ellos. ¿En qué áreas tienes fortalezas? ¿Dónde estás perdiendo margen de beneficio sin darte cuenta?
Como reza el antiguo principio legal: un derecho no ejercido es un derecho no protegido. Cada cambio en tu proyecto que no esté debidamente documentado, registrado, presupuestado y cobrado representa dinero que pertenece a tu empresa y que se pierde. Deja de ocuparte de las hormigas. Gestiona los elefantes.
Seguimos adelante.
Preguntas frecuentes
¿Cuál es el error más común en las modificaciones de órdenes de trabajo en proyectos de construcción?
Si se inician los trabajos de modificación antes de recibir una orden de cambio autorizada, firmada y por escrito, una vez finalizado el trabajo y obtenido el cliente lo que deseaba, se pierde la capacidad de negociación y el cobro se vuelve exponencialmente más difícil.
¿Cómo se maneja una situación en la que el propietario te presiona para que comiences el trabajo antes de que se apruebe la modificación del contrato?
Documente la solicitud por escrito, exponga su postura con claridad y no inicie el trabajo. Si el propietario insiste, consulte con el responsable del proyecto o con su equipo legal. La presión para comenzar el trabajo antes de tiempo casi siempre se debe a las preferencias de horario del propietario. Su protección financiera es su responsabilidad.
¿Cuándo es el momento adecuado para notificar a un propietario sobre un posible cambio?
Lo antes posible, incluso antes de tener un presupuesto definitivo, una notificación preliminar que indique: «Hemos detectado una situación que podría ocasionar un cambio; le facilitaremos el presupuesto en esta fecha» le da tiempo al propietario para planificar y demuestra una gestión profesional.
¿Cómo se aseguran de que los socios comerciales gestionen correctamente sus órdenes de cambio para que el cierre de GC se desarrolle sin problemas?
Establezca expectativas claras en el subcontrato y refuércelas durante todo el proyecto. Exija números de PCO para todos los cambios potenciales. Establezca una periodicidad regular para la conciliación de órdenes de cambio, no solo al cierre. El buen funcionamiento de las órdenes de cambio del contratista general está directamente relacionado con la gestión de sus socios comerciales en este ámbito.
¿Cómo es un buen proceso de cierre de órdenes de cambio?
Todas las órdenes de cambio pendientes se conciliaron y cerraron o retiraron. Todas las órdenes de cambio aprobadas cuentan con la documentación firmada y se cobró el pago. Todas las exenciones de gravamen se intercambiaron. Se realizó un registro detallado de lo facturado, lo cobrado y lo que queda pendiente, sin partidas pendientes antes de la desmovilización del equipo.
ACERCA DEL AUTOR.
Jason Schroeder, la fuerza impulsora detrás de Elevate Construction IST. Como propietario y consultor principal de la empresa, se dedica a llevar la construcción a nuevas cotas. Con una amplia experiencia en el sector, ha creado el Campamento de Entrenamiento para Ingenieros de Campo y el Campamento de Entrenamiento para Superintendentes: programas de capacitación intensivos diseñados para formar líderes de primer nivel capaces de guiar a sus equipos hacia el éxito. ¿La visión de Jason? Expandir sus iniciativas de capacitación a nivel nacional, empoderando a las empresas constructoras para alcanzar niveles de excelencia sin precedentes.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
