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No se puede resolver un problema sin atacar la 'causa raíz'

Nunca podremos resolver un problema si no somos capaces de identificar y comprender profundamente sus causas.

Existe un antiguo proverbio chino que dice que “cuando las raíces son profundas, no hay por qué temer al viento”. La metáfora sugiere que unos cimientos sólidos nos permiten atravesar los malos momentos y resistir, sobrevivir y vencer a un árbol firmemente sostenido. por sus raíces difícilmente sufrirá ante el mal tiempo.


Ahora adaptemos la metáfora: imaginemos que el árbol es un problema con el que estamos lidiando. Algo que nos está molestando, una desviación del rendimiento esperado. Cuanto más fuertes y profundas sean las raíces, más nos costará quitar el árbol (solucionar el problema).


En la gestión, cuando nos ocupamos de la capacidad de los individuos y los equipos para afrontar problemas, a menudo utilizamos la metáfora adaptada descrita anteriormente. No se puede resolver verdaderamente un problema si antes de pensar en algún tipo de solución no se analiza profundamente lo que llamamos la “causa raíz”.


Esta es una de las premisas esenciales del pensamiento lean. La idea de que todos los problemas que ocurren en el día a día de una organización, grandes o pequeños, inusuales o recurrentes, sólo ocurren porque se basan, como su origen, en causas primarias fundamentales, la mayoría de las veces “ocultas”. , como las raíces de una planta.


Por tanto, nunca podremos resolver un problema si no somos capaces de identificar y comprender profundamente sus causas. Y, en consecuencia, si las soluciones no se diseñan e implementan exactamente para resolverlos, seguiremos viviendo con ellos. Si las “raíces” no son identificadas y atacadas, las “hojas” y “troncos” no deseados seguirán ensuciando nuestro jardín.


Entonces, el primer paso en este proceso es buscar, revelar y comprender cómo se manifiestan las causas de un problema. Para ello, a menudo es necesario realizar un análisis detallado y persistente, ya que las “raíces” rara vez están expuestas a la luz. Casi siempre necesitamos cavar. Y cavar es un trabajo duro.


Es necesario invertir tiempo y energía para profundizar nuestra comprensión de las relaciones entre los “síntomas”, el problema y sus orígenes. Por eso recomendamos, siempre que sea posible, estar presentes en el lugar donde se presenta el problema (gemba) para que podamos captar la realidad con nuestros propios ojos. Y mejorar nuestras observaciones considerando otros hechos y datos relevantes.


En Lean Management, es común decir que la búsqueda y el análisis de las causas raíces son los procesos que traerán una verdadera comprensión sobre la naturaleza de los problemas que estamos enfrentando. Dada la relevancia de esta premisa, a lo largo de los años se han desarrollado y perfeccionado una serie de técnicas para ayudar a los profesionales a incorporarla en sus rutinas de manejo. Un ejemplo sencillo y emblemático es el método de los “5 porqués”.

Se trata de preguntar repetidamente “¿por qué?” cinco veces, buscando siempre profundizar en la comprensión de las posibles causas de un problema hasta llegar a sus “raíces”. El método fue descrito por Taiichi Ohno, uno de los arquitectos del Sistema Toyota, en el libro "El Sistema de Producción Toyota", publicado en Brasil en 1988. Ohno sugiere el siguiente ejemplo para ilustrar la necesidad de preguntarnos sobre “el por qué de los porqués”. Ante una máquina que ha dejado de funcionar debemos preguntarnos:


1. ¿Por qué se detuvo la máquina? Porque hubo una sobrecarga y se fundió el fusible.

2. ¿Por qué hubo una sobrecarga? Porque el rodamiento no fue lubricado como debería.

3. ¿Por qué no se lubrificó adecuadamente? Porque la bomba del lubricador no bombeaba lo suficiente.

4. ¿Por qué la bomba no bombeaba lo suficiente? Porque el eje de la bomba estaba dañado y hacía ruido.

5. ¿Por qué se dañó el eje? Porque no había protección y se acumularon residuos en la bomba.


Este ejemplo pretende mostrar que sin el “¿por qué?” veces sucesivas, inevitablemente se sustituiría el fusible o la bomba, pero el problema seguiría produciéndose. Entonces preguntar "¿por qué?" sucesivamente es una forma de descubrir las causas primarias de un problema, haciendo así más efectivos nuestros esfuerzos por solucionarlo.

Buscar y eliminar las causas fundamentales para resolver los problemas puede parecer obvio, casi trivial, pero no lo es. La mayoría de las empresas no difunden esta habilidad de manera consistente. Cada día nos topamos con organizaciones de diferentes sectores, tipos y tamaños que luchan por intentar resolver sus problemas, pero principalmente atacando los “síntomas”. Y las raíces siguen ahí, intactas. Y, como ya sabemos, cuanto más profundas son las raíces...


 

ACERCA DEL AUTOR.

Flávio Battaglia

Presidente del Lean Institute Brasil




TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

 

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