Manejo de crisis y juego con estrategia:
Uso de los métodos LEGO® SERIOUS PLAY®
Ahora estamos en medio de una crisis.
Si lidera, es posible que no sepa qué hacer a continuación. Puede sentir que está retrocediendo, hacia los lados o dando vueltas. Incluso puede sentir como si estuviera congelado en el tiempo.
En este momento, los líderes pueden sentir que el panorama es demasiado incierto y, por lo tanto, completamente impredecible; también pueden intentar cualquier cosa y confiar en su instinto. Por otro lado, pueden pensar que es tan predecible que pueden seguir un camino simple utilizando acciones exitosas pasadas.
Cada perspectiva aquí es muy peligrosa.
¡Es hora de pensar en diagonal!
Muchos líderes razonables están reconociendo la incertidumbre de la situación que enfrentamos todos, no solo para sus negocios, sino también para sus comunidades, regiones, países y el mundo entero.
Lo que los líderes elijan hacer a continuación es fundamental.
La mayoría de los líderes no tienen una hoja de ruta a seguir. Ahora deben crear uno. El desarrollo de esta hoja de ruta es crucial para su éxito a corto plazo y su sostenibilidad a largo plazo.
¿Qué hace una buena estrategia en entornos altamente inciertos?
"Los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable. — Presidente de los Estados Unidos Dwight D. Eisenhower"
Eisenhower tenía razón. Una estrategia exitosa debe basarse en escenarios de ejecución y prueba. Este es el pensamiento estratégico.
Hemos estado utilizando con éxito los métodos de LEGO SERIOUS PLAY para
Gestión de crisis, gestión de riesgos, resolución de problemas y estrategia desde 2006.
Para avanzar con éxito, debemos seguir utilizando hechos y el rigor analítico de los procesos de planificación tradicionales. Debemos identificar una variedad de resultados potenciales. No podemos simplemente probar lo que creemos que va a suceder. También debemos crear escenarios para eventos altamente improbables. Los conocimientos que surjan serán extremadamente poderosos, lo que nos permitirá crear una planificación de contingencia. También arrojan luz sobre las cosas que podemos hacer ahora mismo para prepararnos, sin importar lo que suceda después.
Después de haber desarrollado y probado varios escenarios, podemos evaluar nuestras opciones y mejorarlas en la sala de juegos, que es un entorno de bajo riesgo. Debemos utilizar un enfoque de pensamiento sistémico, sabiendo que todas las acciones crean contraataques y consecuencias no intencionales.
Dada la rapidez con la que están cambiando las cosas, podemos centrarnos en el pensamiento estratégico ejecutando y probando una serie de pequeños experimentos que pueden ser prototipados, probados, mejorados y prototipados nuevamente en el mundo real. Y ningún experimento o iniciativa estratégica debería ser tan grande que no podamos detenernos y movernos en una dirección diferente una vez que recopilemos más información. Este es el pensamiento diagonal.
Cuando vivimos nuestra estrategia, actuamos con intención y todos entienden por qué hacemos lo que hacemos. Este proceso no se trata de predecir el futuro. Se trata de desarrollar posibles historias sobre el futuro. Se trata de conocer y comprender nuestro entorno y panorama empresarial, y garantizar que consideramos todos los hechos y opciones.
No nos estamos enfocando solo en el presente o el pasado; no estamos pronosticando. Nos beneficiamos del conocimiento tácito colectivo y de la amplitud y profundidad de los conocimientos de los participantes y las partes interesadas.
Y pensamos en 3D, que es la forma más amigable para el cerebro de pensar y comunicarse.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®