Pensamiento diagonal: una estrategia de gestiĆ³n de crisis
- Areli Alvarez Arteaga
- 6 nov 2020
- 2 Min. de lectura
Manejo de crisis y juego con estrategia:
Uso de los mĆ©todos LEGOĀ® SERIOUS PLAYĀ®
Ahora estamos en medio de una crisis.Ā
Si lidera, es posible que no sepa quĆ© hacer a continuaciĆ³n. Puede sentir que estĆ” retrocediendo, hacia los lados o dando vueltas. Incluso puede sentir como si estuviera congelado en el tiempo.
En este momento, los lĆderes pueden sentir que el panorama es demasiado incierto y, por lo tanto, completamente impredecible; tambiĆ©n pueden intentar cualquier cosa y confiar en su instinto. Por otro lado, pueden pensar que es tan predecible que pueden seguir un camino simple utilizando acciones exitosas pasadas.
Cada perspectiva aquĆ es muy peligrosa.
Ā”Es hora de pensar en diagonal!Ā
Muchos lĆderes razonables estĆ”n reconociendo la incertidumbre de la situaciĆ³n que enfrentamos todos, no solo para sus negocios, sino tambiĆ©n para sus comunidades, regiones, paĆses y el mundo entero.Ā
Lo que los lĆderes elijan hacer a continuaciĆ³n es fundamental.
La mayorĆa de los lĆderes no tienen una hoja de ruta a seguir. Ahora deben crear uno. El desarrollo de esta hoja de ruta es crucial para su Ć©xito a corto plazo y su sostenibilidad a largo plazo.
ĀæQuĆ© hace una buena estrategia en entornos altamente inciertos?
"Los planes son inĆŗtiles, pero la planificaciĆ³n es indispensable. ā Presidente de los Estados Unidos Dwight D. Eisenhower"
Eisenhower tenĆa razĆ³n. Una estrategia exitosa debe basarse en escenarios de ejecuciĆ³n y prueba. Este es el pensamiento estratĆ©gico.
Hemos estado utilizando con Ʃxito los mƩtodos de LEGO SERIOUS PLAY para
GestiĆ³n de crisis, gestiĆ³n de riesgos, resoluciĆ³n de problemas y estrategia desde 2006.
Para avanzar con Ć©xito, debemos seguir utilizando hechos y el rigor analĆtico de los procesos de planificaciĆ³n tradicionales. Debemos identificar una variedad de resultados potenciales. No podemos simplemente probar lo que creemos que va a suceder. TambiĆ©n debemos crear escenarios para eventos altamente improbables. Los conocimientos que surjan serĆ”n extremadamente poderosos, lo que nos permitirĆ” crear una planificaciĆ³n de contingencia. TambiĆ©n arrojan luz sobre las cosas que podemos hacer ahora mismo para prepararnos, sin importar lo que suceda despuĆ©s.
DespuƩs de haber desarrollado y probado varios escenarios, podemos evaluar nuestras opciones y mejorarlas en la sala de juegos, que es un entorno de bajo riesgo. Debemos utilizar un enfoque de pensamiento sistƩmico, sabiendo que todas las acciones crean contraataques y consecuencias no intencionales.
Dada la rapidez con la que estĆ”n cambiando las cosas, podemos centrarnos en el pensamiento estratĆ©gico ejecutando y probando una serie de pequeƱos experimentos que pueden ser prototipados, probados, mejorados y prototipados nuevamente en el mundo real. Y ningĆŗn experimento o iniciativa estratĆ©gica deberĆa ser tan grande que no podamos detenernos y movernos en una direcciĆ³n diferente una vez que recopilemos mĆ”s informaciĆ³n. Este es el pensamiento diagonal.
Cuando vivimos nuestra estrategia, actuamos con intenciĆ³n y todos entienden por quĆ© hacemos lo que hacemos. Este proceso no se trata de predecir el futuro. Se trata de desarrollar posibles historias sobre el futuro. Se trata de conocer y comprender nuestro entorno y panorama empresarial, y garantizar que consideramos todos los hechos y opciones.
No nos estamos enfocando solo en el presente o el pasado; no estamos pronosticando. Nos beneficiamos del conocimiento tĆ”cito colectivo y de la amplitud y profundidad de los conocimientos de los participantes y las partes interesadas.Ā
Y pensamos en 3D, que es la forma mƔs amigable para el cerebro de pensar y comunicarse.
TRANSCRIPCIĆN: Areli Ćlvarez Lean Construction MĆ©xicoĀ®
