Puedo enseñártelo, pero apuesto a que no puedes ir a casa y hacerlo.
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 18 horas
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ARTÍCULO – Durante una visita a las instalaciones del Centro de Producción Halfway en Johannesburgo, el autor recuerda que aprender a ver requiere entrenamiento y cambios en los modelos mentales, no solo observación o motivación.
Texto: Tshepo Thobejane
Recientemente realicé visitas a instalaciones con un grupo de profesionales de Lean tras uno de nuestros programas de formación interna en Lean Institute Africa. Una de estas visitas, al Centro de Producción Halfway en Johannesburgo , fue particularmente esclarecedora.
Comenzamos siguiendo al gerente general Hashiem Davids, a la jefa de grupo Nqobile Ntshalintshali y al asesor sénior Terry O'Donoghue, quienes participaron en cinco reuniones matutinas. La primera "asakai" comenzó a las 7 a. m. y la última finalizó antes de las 8 a. m. Tras darnos una visión general de algunos de los paneles visuales utilizados en las reuniones matutinas, Hashiem y Nqobile nos mostraron el proceso paso a paso.
La actividad final de la visita fue un ejercicio de reflexión facilitado por Terry de Halfway, que me dejó con muchas revelaciones y una apreciación de lo simples que son los principios Lean y, sin embargo, lo fácil que es pasarlos por alto. Se pidió al grupo que respondiera dos preguntas en notas adhesivas: "¿Qué viste?" y "¿Cuál crees que es nuestro propósito?".
Este ejercicio de reflexión me recordó este artículo de Planet Lean , en el que Art Byrne relata sus primeros encuentros con el Sistema de Producción Toyota (TPS) en la década de 1980. Trabajando con consultores de Shingijutsu, él y sus colegas llegaron a considerar el TPS como la mayor arma estratégica que jamás habían visto. Cuando le preguntaron al presidente de Shingijutsu, el Sr. Iwata, cómo Toyota les permitía enseñar el TPS a otros, su respuesta fue sorprendente: «Puedo hablarles del TPS, incluso puedo llevarlos y mostrárselo, pero apuesto a que no podrán implementarlo en casa».
Las preguntas que nos plantearon en la reflexión final en el Centro de Producción Halfway me llevaron a reflexionar sobre las ventajas y desventajas de las visitas a las instalaciones. ¿Qué podemos aprender de ellas? ¿Podemos volver al trabajo y replicar lo que observamos? Creo que la principal ventaja de las visitas a las instalaciones es que generan la motivación para iniciar una transformación o redoblar nuestros esfuerzos en materia de Lean. Nos brindan una visión directa de lo que es posible y nos dan confianza en la metodología Lean para la gestión del trabajo. También pueden servir como referencia para quienes ya están inmersos en este proceso y buscan aprender de organizaciones avanzadas. Por otro lado, el principal desafío radica en si los participantes en la visita comprenderán plenamente los principios y el razonamiento que subyacen a las "mejores prácticas" que observan.
Aprender a ver es un proceso que comienza al nacer: los bebés empiezan percibiendo solo luz y sombra antes de desarrollar gradualmente la visión del color y la percepción espacial durante sus primeros meses de vida. Pero más allá de este desarrollo físico, existe un tipo de visión más profundo y complejo, uno que nunca termina y sobre el que John Shook y Mike Rother escriben en su excelente libro Aprender a ver .
La Escalera de Inferencia, desarrollada por Chris Argyris en 1974, es uno de los modelos disponibles para comprender y reconocer los procesos cognitivos involucrados en la percepción. Mediante este modelo, podemos entender por qué la percepción no es un proceso simple, ya que describe el proceso de pensamiento subconsciente que las personas utilizan para pasar de la observación objetiva a una decisión o acción final. La Escalera de Inferencia representa los procesos cognitivos desde la observación de hechos, la selección de datos, la atribución de significado, la formulación de suposiciones, la formación de creencias y, finalmente, la acción. Ayuda a explicar por qué distintas personas pueden analizar los mismos datos y llegar a conclusiones diferentes, así como la diversidad de respuestas al ejercicio de reflexión durante nuestra visita a Halfway. Estudiar la Escalera nos ayuda a descubrir las creencias y suposiciones que nos ciegan a pesar de nuestra capacidad visual.
La pregunta que más dificultades tuvo para el grupo fue la relativa al propósito de la organización (no se muestra en la imagen superior). La declaración de propósito estaba expuesta en varios de los puestos de trabajo que visitamos, pero no nos llamó la atención porque nos centrábamos principalmente en los elementos visibles. De hecho, el propósito de una empresa no es fácil de comprender mediante la simple observación. Lo interesante es que solo después de que nos mostraran la declaración de propósito (véase la imagen inferior) algunas de nuestras observaciones cobraron mayor sentido.
Por ejemplo, dedicamos un tiempo a observar un impresionante tablero visual utilizado para el seguimiento de los vehículos que llegaban para reparaciones. Constaba de numerosas columnas y piezas de diferentes colores, y, a primera vista, parecía complejo para un observador externo. Sin embargo, después de que Nqobile nos explicara el tablero y sus elementos, comprendimos cómo leerlo y utilizarlo. Impresionado tanto por la simplicidad como por la complejidad del tablero, le pregunté a Nqobile cómo lo habían ideado. Me contó que surgió al resolver el problema de no cumplir con los plazos de entrega prometidos a los clientes. Terry recalcó que la versión actual del tablero era la sexta iteración. También quedó claro, a través de algunas observaciones, que Hashiem estaba asesorando a Nqobile, y que Terry asesoraba tanto a Nqobile como a Hashiem en algunos de los proyectos. Puedo afirmar con seguridad que durante esta visita pude observar el propósito en acción.
He llegado a creer que, sin este tipo de orientación, puede resultar difícil saber qué hacer después de una visita a las instalaciones o, incluso, tras una capacitación de 3 a 5 días. Lean es un proceso de aprendizaje, y aprender a veces puede ser complicado. Varios testimonios de profesionales experimentados en TPS, especialmente de aquellos que ocuparon puestos directivos, indican que Toyota les asignó un sensei. Sin este tipo de apoyo, ¿qué probabilidades hay de que se mantengan las nuevas prácticas cuando los experimentos no dan los resultados deseados de inmediato? E incluso si los resultados son visibles de inmediato, ¿no supone mantenerlos otro gran desafío? Creo firmemente que un sensei puede acelerar el proceso, pero esto solo es cierto si el aprendiz está dispuesto a cuestionar lo que cree ver.
Quizás esto es lo que Iwata le decía a Art Byrne hace tantos años. La dificultad de volver a casa y aplicar lo que vimos no radica en la falta de información, comprensión o motivación, sino en la dificultad de ver aquello para lo que aún no tenemos los modelos mentales necesarios. Las visitas a los sitios, los programas de capacitación e incluso el coaching son intentos de cerrar esa brecha. Pero el primer paso, y el más difícil, es reconocer que existe una brecha en nuestra capacidad de ver.
ACERCA DEL AUTOR.
Tshepo Thobejane es facilitador Lean y coach Lean en Lean Institute Africa
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
