La aplicación de Lean en el diseño y la ingeniería de proyectos de capital está a la zaga de las aplicaciones Lean que maduran tanto en la fabricación de la construcción como en los procesos de montaje en el sitio. Todavía hay mucho que podemos aprender del desarrollo de productos de consumo mundial que aún no se ha aplicado a la ejecución de proyectos de capital ajustado.
En los círculos de construcción ajustada, la exploración del "diseño ajustado" a menudo se centra en cómo obtener información temprana de las partes interesadas y si la planificación de extracción se puede aplicar a un "proceso de diseño iterativo". Si bien estos focos son útiles, son demasiado estrechos para ofrecer todo el valor que los procesos de Definición de Proyecto, Desarrollo y Validación de Concepto y Diseño / Ingeniería tienen para ofrecer. Se necesitan algunas distinciones clave.
La planificación colaborativa de extracción (p. Ej., The Last Planner System®) es una estrategia de gestión de la producción. Durante los procesos previos a la construcción, de hecho hacemos todo tipo de "producción" - de productos tangibles como dibujos, modelos, estimaciones y análisis; y productos intangibles como insights y acuerdos. Eso hace del diseño un "sistema de producción". Así que sí, las herramientas y estrategias de gestión de la producción ajustada se aplican absolutamente. Ese es el lado del proceso. ¿Qué pasa con el producto en sí?
Una década antes de la creación del Lean Construction Institute, conocí y comencé a trabajar con Bart Huthwaite, quien ya era una especie de gurú de la innovación en el diseño. Bart aprendió los conceptos básicos del diseño para la fabricación y el ensamblaje (DFM / DFA) como proveedor de la industria automotriz, ¡y se encendieron las luces! Bart ha sido uno de mis mentores y colegas durante 35 años. Él me enseñó a mí, y a miles de personas más, que la gran mayoría de los costos del ciclo de vida de los residuos y del producto, incluida la adquisición, la fabricación, la reducción de la calidad, la capacidad de servicio y el mantenimiento, y los costos de eliminación, son todos impulsados por los desechos que se diseñan desde los conceptos iniciales en adelante.
DFM / A identificó un conjunto de principios que se pueden aplicar a cualquier producto, pero que se han perdido en gran medida para los arquitectos e ingenieros de diseño en el mundo de los proyectos de capital. Afortunadamente, Bart capturó estos principios en un pequeño folleto llamado "Los doce fundamentos para el diseño mecánico innovador", que se resumen a continuación. Sostengo que estos principios no solo deben aplicarse a todos los proyectos de capital, sino que también deben actuar como metáforas importantes para el diseño de cada una de nuestras organizaciones. Los 12 fundamentos (principios) son:
1. Reducir las piezas- Como le gustaba señalar a Bart, ¡no hay problemas de calidad con piezas que no existen! Un ejemplo sencillo son los sujetadores. Antes de Lean Design, muchos productos tenían varios tamaños de tornillos, pernos, clips, soldaduras, etc. Los diseños de productos que eliminan o estandarizan los sujetadores o permiten ajustes a presión también deben ser modelos para proyectos de capital.
2. Simplifique los procesos - ¿Se puede diseñar un producto o un proyecto desde el principio para reducir el número de pasos necesarios para realizarlo y terminarlo? A medida que la idea de “Diseño para la construcción” ha ido tomando forma, nos damos cuenta de que los arquitectos y propietarios rara vez comprenden la complejidad del proceso de construcción impulsada por las primeras decisiones de diseño. A menudo es "el problema de otra persona".
3. Simplifique la arquitectura del producto- En los productos, esto puede significar reducir la estructura interna u otros elementos que mantienen las cosas en su lugar mediante el diseño de piezas que encajan entre sí y soportan cargas sin soporte adicional. Necesitamos repensar y simplificar todo, desde paredes y fachadas hasta colgadores y accesorios y accesorios. Todo se puede mejorar.
4. Piense en el ciclo de vida : a Bart le gustaba decir que los diseñadores necesitan tanto "percepción de profundidad como de amplitud". Necesitamos comprender los costos inmediatos de material y procesamiento que se hunden en la producción (profundidad) y todos los costos de mantenimiento, reparación, usabilidad y sostenibilidad del ciclo de vida durante la vida útil del activo de capital (amplitud). Este es el primer principio de Lean de que "el valor lo define el cliente", puesto en términos prácticos y mensurables.
5. Use materiales multifuncionales : no especifique materiales o acabados que brinden más de lo necesario, requerirán habilidades o materiales especiales para su mantenimiento, etc. Pregunte: "¿Se puede usar este elemento de diseño para más de un propósito?"
6. Minimice la precisión : cuanto más estrictas sean las tolerancias requeridas, más problemas de calidad o errores de instalación se producirán en cascada, agregando costos y demoras. (Consulte “Costos ocultos” a continuación).
7. Modularización : esta es una estrategia de construcción cada vez más popular, especialmente cada vez que se pueden prefabricar varias unidades, como baños, habitaciones de hospital, marcos de paredes, espacios de laboratorio, etc. Busque oportunidades para reducir el trabajo en el sitio.
8. No luches contra la gravedad- Busque todas las oportunidades para diseñar de modo que los elementos se puedan colocar en lugar de levantarlos en su lugar. ¿Se pueden achaflanar las piezas para que solo se puedan orientar correctamente? ¿Se pueden diseñar piezas para encajar juntas? Este principio es también una de mis metáforas favoritas para el diseño de nuestros procesos organizativos internos. ¿Dónde se siente como si estuviéramos empujando algo cuesta arriba? ¿Cómo hacemos que las cosas fluyan? ¿Cómo podemos usar tirar en lugar de empujar / levantar? ¿Dónde se está desmoronando nuestra organización, o "unida con alambre de rescate"?
9. Simplificar el ensamblaje : este es un principio general que captura los principios 6, 7 y 8 anteriores. Una vez más, el montaje en el sitio está limitado por la complejidad, precisión y complicaciones inherentes al diseño.
10. Robustez incorporada- Este principio se expande en el n. ° 6 para incluir la evitación de pasos que requieren habilidades altamente especializadas, materiales y tecnologías nuevos / inmaduros, componentes delicados o vulnerables, o cualquier cosa que sea difícil de adquirir, manejar, mantener, etc.
11. Eliminar costos ocultos - El desarrollo de una "percepción de profundidad y amplitud" de los costos del ciclo de vida a menudo plantea otros problemas. El uso de análisis de restricciones y evaluaciones de riesgos es clave. La transparencia del presupuesto y del proceso “baja el estanque y hace emerger las rocas duras”.
12. Aprovechar el trabajo en equipo : esta fue mi área de modesta contribución a la brillantez de Bart. En el ámbito de la AEC, a menudo definimos "partes interesadas" de forma demasiado estricta. Los clientes, usuarios, constructores, personal de mantenimiento y muchos más pueden agregar valor si se involucran adecuadamente.
ACERCA DEL AUTOR.
Victor R. Ortiz es un profesional del desarrollo de organizaciones con más de 35 años de experiencia en consultoría profesional. Vic ha trabajado con los cofundadores de LCI Ballard y Howell desde 1985 y co-facilitó muchas de las primeras reuniones de desarrollo de LCI. Vic actualmente trabaja como Coach independiente de Lean / IPD.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®