La gente nueva en el pensamiento lean a menudo comienza con la eliminación del desperdicio. Aprenden los siete desperdicios o (en estos días) ocho desperdicios en el pensamiento lean. Cuando surge el tema de la eliminación de desperdicios en las redes sociales, siempre hay un alto grado de interacción (y opinión). Pensé que sería útil poner parte del material sobre desperdicios lean y eliminación de desperdicios en un contexto basado en las investigaciones que hemos realizado durante años para ayudar a las organizaciones y las personas a aprender cómo identificar y eliminar el desperdicio y lo que hemos aprendido al hacerlo.
Antecedentes: eliminación de desperdicios lean
El ingeniero jefe de Toyota, Taiichi Ohno, fue el pionero en el uso de la eliminación de desperdicios para impulsar una ventaja competitiva dentro de las organizaciones. Esta eliminación de desperdicios, está orientada a la productividad para mejorar las operaciones de manera que afloren más desperdicios.
Sin embargo, la eliminación de desperdicios existía antes de los esfuerzos de Toyota. Por ejemplo, en su libro “Hoy y mañana”, Henry Ford revela su filosofía de la industria. Con respecto a la naturaleza de los desperdicios en la industria, Ford sugiere que “es el uso, no la conservación, lo que nos interesa. Queremos utilizar el material al máximo para que el tiempo de los hombres no se pierda". Por lo tanto, si en algo se ha gastado trabajo y posteriormente se desperdicia (“no le damos su valor total”), entonces el tiempo y la energía de los hombres se desperdician. Por lo tanto, Ford sugiere que "usaremos el material con más cuidado si lo consideramos mano de obra". El factor fundamental detrás de la eliminación de desperdicios es la "verdadera eficiencia" que, según Ford, es simplemente una cuestión de hacer el trabajo utilizando los mejores métodos conocidos, no los peores.
Eliminación de desperdicios en Toyota
La lógica subyacente del sistema de producción de Toyota se describió elocuentemente en el artículo de 1977 “Toyota production system and Kanban system. Materialization of just-in-time and respect-for-human system”. El documento destaca que para lograr una producción de bajo coste, la empresa persigue la "reducción de costes mediante la eliminación de desperdicios". Esto supone que "cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas y trabajadores (tiempo de trabajo) que son absolutamente esenciales para la producción es simplemente un excedente que solo aumenta el coste". En el libro de Ohno "Toyota Production System beyond large scale production” (págs. 19-20), Ohno describe siete categorías (los términos del glosario de la pág. 129 están entre paréntesis) de la siguiente manera:
sobreproducción (sobreproducción)
tiempo disponible (espera)
transporte (transporte)
procesamiento en sí mismo (sobreprocesamiento)
stock disponible (inventarios)
movimiento (movimiento)
Fabricación de productos defectuosos (fabricación de piezas y productos defectuosos)
Eliminación de desperdicios en diferentes entornos
Por supuesto, los 7 desperdicios originales procedían del entorno de producción. A medida que los investigadores y académicos se dieron cuenta de que los desperdicios existen en todos los procesos y actividades, surgió la duda de si otros desperdicios lean eran más relevantes en estos entornos. En 1998 fui coautor de un artículo titulado “Waste elimination in lean production – A supply chain perspective” con Chris Butterworth (entonces gerente de British Steel) como parte de la investigación del programa de procesamiento lean que estábamos llevando a cabo en Cardiff Business School. El argumento era que había (al menos) “siete nuevos desperdicios” aplicables a los entornos de producción, administración y cadena de suministro. El documento original está en las actas de ISATA '98, Dusseldorf con versiones más recientes en "Manufacturing Operations and Supply Chain Management, the lean approach" (2001). También hay un resumen en "The Lean Toolbox" de John Bicheno. La lista original está a continuación:
El desperdicio del potencial humano
El desperdicio adicional que muchas organizaciones añadieron a los siete originales fue "potencial humano desperdiciado". Hay argumentos válidos para incluir esto como un desperdicio o para separarlo como un concepto como lo hizo Toyota. Esto se destaca en el documento TPS original de 1977. Los autores afirman que hay dos conceptos básicos en el sistema de producción de Toyota:
“Reducción de costos mediante la eliminación de desperdicios”.
"Utilización total de las capacidades de los trabajadores".
Aprendiendo sobre los desperdicios y un proceso para eliminarlos
El primer paso para desarrollar la capacidad en un proceso o habilidad es conocerlo. Hemos realizado varias actividades de investigación a lo largo de los años para comprender cómo desarrollar la capacidad en una amplia gama de habilidades lean de manera más efectiva. La investigación que llevamos a cabo a finales de la década de 1990 sobre los desperdicios lean implicó categorizar cada uno de los pasos necesarios para crear, ordenar y producir un producto específico en tres áreas: en primer lugar, aquellas que realmente crean valor tal como las percibe el cliente; en segundo lugar, aquellos que no crean valor pero que actualmente se requieren para producir el producto y; en tercer lugar, aquellas actividades que no crean valor tal como las percibe el cliente.
Aplicamos la actividad del taller de desperdicios lean a organizaciones individuales y a organizaciones a lo largo de una cadena de suministro. Seleccionamos una cantidad de personal de toda el flujo de valor y les pedimos que completaran un “Taller de desperdicios” como se muestra a continuación en la Figura 3.
Lee cada uno de los apartados sobre los 7 desperdicios
Da una puntuación a cada desperdicio que crea que es aplicable a su organización
Dispones de 35 puntos para asignar a los 7 desperdicios
La puntuación máxima para cualquiera de los desperdicios es de 10 puntos
La puntuación mínima es 0 puntos
Por tanto, si cree que cada desperdicio tiene la misma importancia en su organización, puntuaría con 5 puntos cada uno = 35 puntos
Ejemplo de taller de residuos de 1998.
Entrevistas estructuradas
Después del “Taller de Residuos”, realizamos una entrevista estructurada. Hay un número de razones para esto:
Proporcionar al practicante o investigador los antecedentes de la organización. Estos antecedentes son útiles cuando se utilizan herramientas de mapeo con la organización, cuando se analizan e interpretan los datos recopilados en la organización y también cuando se educan o implementan actividades de mejora como cuestiones culturales, se pueden destacar las causas especiales de los problemas y los eventos puntuales.
Permitir al investigador conocer personas relevantes en toda la empresa. Esto vuelve a ser útil más adelante cuando se mapee el flujo de valor. Esto le da a la gente la oportunidad de decirle lo que está mal. Si bien este es un tema suave, cuyos efectos son difíciles de cuantificar, a menudo es útil ya que la participación temprana del personal en el proyecto puede ayudar a generar un sentido de propiedad de los problemas y las posibles soluciones.
Las entrevistas proporcionan una prueba de que las personas comprenden los desperdicios. Esto ocurre como resultado del cuestionamiento directo de por qué se otorgaron puntajes particulares y de ejemplos que el personal da para ilustrar desperdicios particulares en su ambiente de trabajo. Una debilidad notoria de la primera parte de la metodología es la posibilidad de que los encuestados no comprendan los desperdicios y su relación con el entorno laboral. Como resultado, el proceso de entrevista se puede utilizar para verificar esta comprensión y obtener más ayuda con el entrenamiento a medida que se observa el trabajo.
El conocimiento de los residuos lean no es suficiente
Este primer trabajo condujo a muchas preguntas. Una que buscamos responder específicamente fue cómo involucrar a las personas para que aprendan el lenguaje de la eliminación de desperdicios y desarrollen la capacidad para eliminarlos prácticamente. En esta investigación, seleccionamos a 50 personas, 25 en el sitio A y 25 en el sitio B. Realizamos una “Introducción al pensamiento Lean” y le seguimos con la eliminación de desperdicios en el lugar de trabajo en ambos sitios. Intentamos realizar el mismo proceso en cuanto a la composición de la plantilla, las áreas que miramos y la duración de la actividad.
En el sitio A usamos los 7 desperdicios de Toyota y los enseñamos en la secuencia en que Ohno los escribió en su libro de 1978. En el sitio B enseñamos los 7 desperdicios y usamos el acrónimo TIMWOOD. La pregunta que buscábamos responder era si había alguna diferencia en las tasas de recuperación con los dos procesos. Los resultados se muestran a continuación:
La conclusión a la que llegamos fue que el acrónimo TIMWOOD ayudó a recordar después de 4 semanas, sin embargo, la "comprensión" no había mejorado en consonancia con la mejora de la memoria. Por supuesto, llevar a cabo tales "experimentos" está plagado de dificultades, ya que estamos tratando con personas y sus situaciones individuales. Sin embargo, los resultados fueron suficientes para sugerir que hubo una mejora en memorización. El elemento sin respuesta de esta investigación fue cómo desarrollar la capacidad para eliminar prácticamente el desperdicio. ¿Cuál es la mejor manera de desarrollar la "comprensión"?
Un proceso para el desarrollo de capacidades, la eliminación de desperdicios y la mejora
Hemos realizado decenas de investigaciones sobre cómo desarrollar capacidades. Sabemos que existen numerosos factores que mejoran la probabilidad de un mejor resultado. Los ejemplos incluyen la participación del liderazgo, la cadencia de verificación, la claridad de comprensión del problema a resolver y la/s brecha/s a cerrar, la urgencia con la que mejorar, etc. Sin embargo, lo que está muy claro es que se necesita un proceso para desarrollar la capacidad.
Nuestro estándar actual (la mejor manera que conocemos actualmente) de las pruebas que hemos realizado es el desarrollo de capacidades a través de carteles de enseñanza visual, con un manual de instrucciones simple para enseñar los pasos importantes, los puntos clave y las razones. La enseñanza debe ser seguida por observación y análisis en el lugar de trabajo y la cadencia debe ser tal que se produzca una práctica continua. La idea de que puedes hacer un ciclo de actividad y luego ser capaz es extremadamente dudosa.
Siempre estamos interesados en conocer sus hallazgos. Creemos que es importante que realicemos intervenciones utilizando principios de investigación sólidos. Es difícil, pero tratamos de no sacar conclusiones precipitadas. Muchas cosas no funcionarán, pero ahí es donde (muy a menudo) tiene lugar el aprendizaje real y por qué es importante realizar una investigación (en lugar de simplemente sacar conclusiones precipitadas) cuando se enseña a las personas a pensar y practicar por sí mismos.
Extraído de: Lean Enterprise Academy
ACERCA DEL AUTOR.
Dave Brunt
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®