Transformación Lean en el sector logístico

“Una larga ruta que nos ayuda a sortear las olas de grandes desafíos y aprendizajes”.

Por Leonardo Pérez | Ingeniero de Proyectos, Lean Institute Chile

“Lean no busca sumar más trabajo, sino eliminar tareas innecesarias y crear procesos más eficientes. La verdadera transformación ocurre cuando las personas sienten que su trabajo se vuelve más simple, no más pesado.”

Implementar Lean en el sector logístico ha sido una experiencia increíblemente enriquecedora, llena de aprendizajes y desafíos que van mucho más allá de herramientas y metodologías. Lo que realmente marca la diferencia en una transformación Lean es la capacidad de líderes y equipos para enfrentarse a momentos en donde las cosas no salen como fueron planeadas.

Desde mi experiencia, uno de los aspectos más importantes a la hora de aplicar Lean en el sector logístico es entender que no se trata solo de reducir tiempos o eliminar desperdicios, sino de transformar la cultura organizacional.

Al inicio de cada proceso, siempre está la expectativa de lograr mejoras rápidas y visibles. Sin embargo, muy pronto se cae en cuenta de que algunos cambios no brindan los resultados esperados en tiempo y en forma. Resistencias internas o incredulidad de las personas hacia el método (muchos creen que la mejora continua es algo a parte del trabajo, por ende, significa más trabajo) y que reuniones para analizar problemas solo suelen sobrecargar la típica ya abrumadora rutina. La percepción general es que, en lugar de hacer el trabajo más fácil, la implementación de Lean es una carga extra que complica aún más las cosas. Lo anterior, sumado a procesos y lógicas que muchas veces parecen ser inamovibles, producto de los arraigados paradigmas, hacen que sea común observar este tipo de resistencias al inicio de cualquier cambio cultural.

 

En momentos como estos, es cuando el liderazgo se vuelve crucial. No resulta suficiente solo centrarse en impulsar mejoras; hay que acompañar, escuchar y motivar permanentemente a las personas. Comunicar de manera clara que “Lean no busca sumar más trabajo, sino eliminar tareas innecesarias y crear procesos más eficientes”. Sin embargo, las palabras por sí solas no siempre son suficientes.

La verdadera transformación sucede cuando los líderes logran vivir y demostrar con el ejemplo que el trabajo de mejora no es una carga adicional, sino una oportunidad para simplificar el trabajo y hacer de la rutina algo más simple, menos desgastante y fácil de llevar.

 

La clave está en crear un ecosistema en donde los trabajadores sientan que sus opiniones y dolores son atendidos, y también valorados, entender esto como la primera etapa del proceso de cambio en donde el líder debe demostrar humildad para reconocer que no todo se puede resolver de inmediato y que los errores son parte del aprendizaje, es muy importante también pues genera un clima de confianza y compromiso.

 

Otro aspecto que aprendí a través de estos desafíos es que, paciencia y persistencia son esenciales. A veces, los resultados no llegan en los plazos que se espera, pero eso no significa que el esfuerzo haya sido en vano. Refugiarse en el método y mantener el enfoque en los principios Lean, es muy importante: aprender de los errores, entender sus causas, redireccionar el norte rápidamente y seguir adelante con una visión compartida, es crucial.

 

Un ejemplo que ilustra esta dinámica y que, recuerdo con mucho cariño por lo demás, ocurrió mediante el uso de la herramienta Kata Coach para mejorar la gestión de cierto proceso logístico. En una de las sesiones, el equipo identificó un problema de retrasos en la entrega de ciertos pedidos y estableció un objetivo desafiante: reducir esos retrasos en un 20% dentro de un mes.

 

A pesar de todos los esfuerzos, al final del período, los resultados no alcanzaron la mejora que se esperaba. La razón principal fue que, aunque el equipo había probado varias soluciones, no logró entender completamente la causa raíz del problema.

En lugar de desanimarse, el líder y el coach aplicaron lo que enseña la Kata de Coach: aceptar el fracaso como un logro en aprendizaje y, sobre todo, movilizarse ágilmente hacia el siguiente paso.

 

Se llevó a cabo una reflexión conjunta: en vez de enfocarse en el resultado esperado, se preguntaron qué habían aprendido del proceso y qué se podía hacer de manera distinta. Se dieron cuenta de que era crucial profundizar en entender la lógica del proceso y en la recopilación de datos para entender mejor la conexión entre la demanda y el ritmo que debe llevar el proceso. Como siguiente paso, planificaron una serie de pequeños experimentos, centrados en probar nuevas hipótesis, y utilizar la rutina de Gerenciamiento Diario para revisar los avances.

 

En dicha reflexión ocurrió un momento clave cuando un supervisor comentó:

“Al principio pensábamos que estas rutinas eran más pega, pero ahora entendemos que las cosas se pueden hacer más fácil y cómo resultado de ello, mejor”.

Ese comentario marcó un antes y un después, porque mostró que, con el acompañamiento y la comunicación adecuada, es posible transformar la percepción de las personas. La mejora continua dejó de ser vista como “más trabajo” y se integró en la cultura diaria, convirtiéndose en una manera de hacer las actividades más simples, más eficientes y con mejor sentido del humor.

 

Este enfoque permitió que el equipo no se frustrara por el resultado, sino que viera el error como parte importante del proceso de aprendizaje continuo. La clave fue entonces, mantener el compromiso y la disciplina de la Kata, ajustando la estrategia cada vez que fue necesario sin haber perdido de vista en ningún momento el objetivo final.

 

Vivir estas dificultades reafirma que es normal sentir incredulidad y pensar que se va a generar más trabajo al principio. Es clave entonces comunicar de forma abierta y clara, demostrar con acciones rápidas que el cambio trae beneficios, además de crear espacios donde los trabajadores puedan experimentar y aprender sin miedo a equivocarse. Reforzar de forma constante el propósito y los beneficios que generan los cambios, involucrar a todos en la visión de una logística más eficiente, colaborativa y empatizada con el cliente. La transformación Lean no es solo un proceso de mejora técnica, sino un proceso que requiere el compromiso y la colaboración de todos.

 

En resumen, mi experiencia generando una transformación Lean en logística me ha enseñado que los verdaderos resultados surgen cuando los líderes están dispuestos a enfrentar los momentos difíciles con paciencia, humildad, perseverancia y empatía. Significa aceptar miedos y resistencias al cambio (recordar que la mejora continua trae impregnada la resistencia al cambio), pero también saber cómo convertir esas dudas en oportunidades de diálogo y aprendizaje.

La Kata Coach, en particular, es una herramienta poderosa para convertir el fracaso en un excelente camino hacia la mejora continua, siempre que se utilice para aprender del error y no para buscar culpables. Solo así se puede consolidar una cultura que perdure más allá de las herramientas Lean, que transforme el corazón y la pasión de quienes hacen el trabajo y de la organización completa.

 

Quizás la primera ola a sortear en la logística sea entonces ¿cómo abordar la primera etapa del proceso de cambio y entender esta etapa como la primera mejora rápida y visible?

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FUENTES. https://www.institutolean.cl/blog/articulos-papers-6/transformacion-lean-en-el-sector-logistico-15

ACERCA DEL AUTOR.

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®