El cambio en una organización es inevitable y necesario. Esto no debería ser trascendental para nadie. Las personas, los procesos, el espacio y la tecnología deben evolucionar constantemente. Cuando estamos satisfechos con estar en una meseta, inevitablemente, algo interrumpirá nuestro movimiento constante y cambiará el curso. Entonces, ¿cómo anticipa una organización lo que sigue, mejora continuamente y trae personas preparadas y dispuestas? La respuesta: Lean Thinking y Change Management. Lean comenzó en Japón en la década de 1930 en Toyota. Después de la Segunda Guerra Mundial lo desarrollaron más intensamente para brindar continuidad en el flujo del proceso y en la variedad de sus ofertas de productos. En la década de 1990, un libro, "La máquina que cambió el mundo" (Womack, Jones y Roos, 1990), presentó al mundo este concepto revolucionario de resolución de problemas y productividad que cambió para siempre el negocio de la fabricación. La mayoría de las personas dejarán de leer aquí porque pueden decir "No fabricamos automóviles". Quédate conmigo. Hay cinco principios básicos para Lean: definir valor, mapear el flujo de valor, crear flujo, atraer a la solicitud del cliente y perseguir la perfección. Cuando nos detenemos a estudiar a nuestros clientes y les preguntamos qué valoran del servicio que les brindamos, podemos comenzar nuestro viaje para mejorar. El pensamiento Lean ha definido tres cosas que califican el valor: si estamos haciendo algo que cambia un proceso o resultado, si lo estamos haciendo bien la primera vez o si el cliente está dispuesto a pagar por ello. Si falta uno de estos tres, la actividad se considera un desperdicio. Necesitamos eliminar el desperdicio para permitir más tiempo para las cosas que nuestro cliente realmente necesita y desea. Una vez que entendemos cuáles son esas cosas, podemos crear un flujo constante y armonioso hasta el parto. Pero no deberíamos detenernos ahí, deberíamos preguntarle al cliente después de la entrega qué nos haría mejores la próxima vez. La transformación será imposible si creemos o actuamos como si ya fuéramos perfectos. Debemos estar dispuestos a cambiar y considerar lo que podemos hacer que se considere un desperdicio. La mejor manera de descubrirlo es pidiendo comentarios al cliente. El cambio ocurre cuando la gente decide cambiar. Décadas de investigación sobre psicología, comportamiento e innovación han llegado a la conclusión de que cuando la gente se resiste, las cosas no continúan como se planeó inicialmente. Desde la década de 1980, la Gestión del Cambio, el arte y el proceso de cambiar a las personas, ha sido parte de las conversaciones comerciales. Autores e investigadores como John Kotter (Leading Change, 1988) y Daryl Conner (Managing at the Speed of Change, 1992) hicieron del cambio, y la teoría detrás de él, un tema popular en las discusiones sobre administración. A mediados de la década de 1990 y principios de la de 2000, las empresas consultoras comenzaron a surgir como líderes de opinión y expertos en la implementación de la gestión del cambio en empresas globales. Algunos de ustedes pueden estar diciendo: "No soy una empresa global". Pero si trabaja con al menos una persona más además de usted, aún necesita administrar el cambio adecuadamente para ser más efectivo. Los líderes de opinión actuales han seguido desarrollando conceptos para facilitar la implementación del cambio, uno de esos métodos a la vanguardia es el modelo ADKAR® de Prosci para el cambio individual. El método de Prosci destaca que el cambio organizacional comienza a nivel individual. La velocidad de adopción, utilización y competencia informan el éxito o el fracaso final. La gestión del cambio debe adaptarse a la conciencia del cambio y la preparación de la organización y la escala del cambio. Si las personas no ven o no comprenden una razón para cambiar, o si los cambios se han manejado mal en el pasado, entonces es necesario un mayor esfuerzo para la Gestión del Cambio.
EL ENFOQUE
Empiece por pasar tiempo con el cliente, conozca sus éxitos y sus puntos débiles. El método Lean para esto es Gemba, 'ir al lugar'. No puede resolver un problema si no sabe que existe. El mejor lugar para descubrir un problema es en la fuente y con las personas involucradas. Solo entonces podrá descubrir de forma eficaz lo que debe cambiar y exponer la causa raíz de los problemas. Esto se acompaña mejor mediante el uso de un equipo diverso para comenzar a abordar lo que se ha expuesto y generar ideas sobre las mejores soluciones de mejora. Una vez que se identifica una mejora o cambio, cree un plan para priorizarlos y un esquema para la implementación:
Comience con la comunicación de liderazgo sobre cómo el cambio apoya los objetivos comerciales de la organización y por qué los cambios son importantes.
Implemente los más simples primero. Tratar de hacerlas todas a la vez agotará sus recursos, pero las pequeñas ganancias comenzarán a generar un impulso para la transformación y generarán el cambio de comportamiento necesario a un nivel más profundo.
Establezca un proceso para verificar las mejoras, celebrar lo que ha tenido éxito y ajustar lo que no funciona. Recuerde, no todas las mejoras sugeridas serán éxitos instantáneos; La práctica es parte del viaje para desarrollar la competencia de cambio dentro de una organización.
El pensamiento Lean se centra en comprometerse con las personas responsables del trabajo o la experiencia para mejorarlo. La gestión del cambio está ayudando a las personas y las organizaciones a implementar el cambio con éxito. Por lo tanto, la armonía y el beneficio de Lean and Change Management para identificar lo que está roto, proporcionar a las organizaciones los instrumentos para arreglarlo y el cancionero para garantizar que los equipos estén en sintonía con la transformación.
ACERCA DEL AUTOR.
Andrea Sponsel
Diseñador de interiores registrado en Indiana, EDAC, LEED AP, Lean Six Sigma Green Belt, Prosci Certified Change Practitioner
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®