Uniendo estrategia y ejecución: cómo la gestión diaria y el hoshin kanri trabajan juntos.
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 1 hora
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ARTÍCULO PRINCIPAL: Los autores exploran cómo, en conjunto, la gestión diaria y el hoshin kanri alinean el trabajo de primera línea con la estrategia, lo que permite la mejora continua, el aprendizaje y la ejecución eficaz.
Texto: José Ferro y Mark Reich
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La gestión diaria y el hoshin kanri son dos elementos fundamentales en cualquier sistema lean. Si bien cumplen funciones diferentes, están profundamente conectados, y comprender esta relación es crucial para cualquier organización que desee traducir su estrategia en resultados operativos significativos.
En esencia, la distinción entre estas dos prácticas es sencilla. La gestión diaria garantiza el buen funcionamiento del negocio: estabiliza las operaciones, detecta problemas y fomenta la disciplina necesaria para satisfacer las expectativas de los clientes de forma constante. Por otro lado, Hoshin Kanri se utiliza para impulsar el cambio estratégico y la innovación. Ayuda a las organizaciones a centrarse en un número reducido de objetivos clave que definirán su futuro.
Pero estos sistemas no pueden existir de forma aislada. Sin estabilidad en las operaciones diarias, las iniciativas estratégicas tienen dificultades para consolidarse. Por el contrario, las organizaciones que se centran únicamente en la ejecución diaria corren el riesgo de volverse eficientes en realizar siempre lo mismo, pero de forma incorrecta. El verdadero poder de Lean surge cuando la gestión diaria y el hoshin kanri operan conjuntamente.
CONECTANDO LA ESTRATEGIA CON LA PRIMERA LÍNEA
Uno de los mayores desafíos que enfrentan las organizaciones es traducir la estrategia en el trabajo diario. Muchas empresas elaboran planes estratégicos detallados, pero estos a menudo no llegan al nivel operativo. En consecuencia, los empleados suelen seguir realizando sus tareas sin comprender cómo su trabajo contribuye a los objetivos generales de la organización.
Cerrar esta brecha es un objetivo fundamental de una gestión diaria eficaz. En nuestro trabajo, a menudo observamos organizaciones donde la estrategia se limita a un documento creado por la alta dirección, mientras que el personal de primera línea opera independientemente de esa visión. La gestión diaria ayuda a superar esta brecha al vincular las responsabilidades cotidianas de cada empleado con los objetivos estratégicos del área, el departamento y la organización.
Para que esta conexión sea práctica, la gestión diaria se centra en varios elementos. En primer lugar, el compromiso y la alineación. Cada equipo e individuo debe comprender los objetivos relevantes para su área y cómo su trabajo contribuye a la necesidad y dirección estratégica de la organización. (Cabe destacar que algunos objetivos de primera línea analizados por la gestión diaria estarán estrechamente vinculados a los objetivos hoshin kanri de la organización, mientras que otros probablemente se definan por cuestiones específicas del área o departamento). Además, necesitan indicadores claros que reflejen tanto los resultados del desempeño como los factores que influyen en ellos. Estas medidas permiten a las personas comprobar si están alcanzando sus objetivos e identificar problemas emergentes con antelación.
Una vez identificados los problemas, se puede comenzar a buscar soluciones. Los problemas son inevitables; el éxito de una organización depende de la rapidez y eficacia con que pueda responder a ellos. La gestión diaria crea un entorno estructurado donde los equipos identifican problemas, analizan sus causas fundamentales e implementan contramedidas.
En este escenario, la gestión diaria actúa como algo más que un simple sistema de seguimiento del rendimiento, convirtiéndose en una forma de alinear a toda la organización en torno a objetivos compartidos y la mejora continua.
ESTABILIDAD Y DESARROLLO DEL PERSONAL
La gestión diaria también proporciona la estabilidad necesaria para el cambio estratégico. Si los procesos cotidianos son impredecibles o están mal gestionados, los líderes dedicarán gran parte de su tiempo a solucionar problemas urgentes en lugar de centrarse en las prioridades a largo plazo. Las iniciativas estratégicas pasan a un segundo plano cuando los directivos se ven constantemente obligados a resolver la última crisis operativa.
Por eso, Lean hace hincapié en desarrollar una sólida capacidad operativa diaria. Cuando los equipos aplican sistemáticamente el ciclo PDCA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a diario —monitoreando el desempeño, identificando problemas e implementando medidas correctivas—, crean un entorno donde las operaciones se desarrollan sin problemas y los líderes tienen la capacidad de centrarse en la innovación.
La gestión diaria proporciona a los líderes información en tiempo real sobre el rendimiento operativo y los desafíos recurrentes, datos invaluables para definir las prioridades estratégicas. Al comprender los problemas que afectan a clientes y empleados a diario, los líderes pueden garantizar que Hoshin aborde de manera efectiva los problemas más críticos que enfrenta la organización.
Pero hay otro elemento sin el cual ni la gestión diaria ni el hoshin pueden cumplir su propósito: el desarrollo de las personas.
A menudo se malinterpreta la metodología Lean, considerándola un conjunto de herramientas diseñadas principalmente para mejorar la eficiencia, cuando en realidad se trata de un sistema de gestión integral para desarrollar las capacidades dentro de una organización.
Cuando la gestión diaria funciona correctamente, los empleados participan activamente en la resolución de problemas. En lugar de ocultar los problemas o esperar instrucciones de la dirección, los equipos identifican las deficiencias, analizan las causas raíz y colaboran para encontrar soluciones. Los líderes, a su vez, actúan como mentores que ayudan a desarrollar las habilidades de resolución de problemas en toda la organización.
De igual modo, el hoshin kanri desarrolla la capacidad de liderazgo en los niveles superiores de la empresa. Las iniciativas estratégicas rara vez recaen bajo la autoridad de una sola persona o departamento, y los avances requieren que los líderes trabajen en colaboración interfuncional, alineen a múltiples equipos y generen consenso en torno a objetivos compartidos.
Este enfoque refleja una idea fundamental de la metodología Lean: que el liderazgo no se trata de autoridad, sino de la responsabilidad de desarrollar las capacidades de los demás para que la organización pueda alcanzar sus objetivos de forma colectiva.
CREANDO SEGURIDAD PSICOLÓGICA
El desarrollo del personal va de la mano con la necesidad de crear un entorno donde los empleados se sientan cómodos planteando problemas.
En muchos entornos laborales, los problemas se ocultan porque los empleados temen ser culpados o sufrir consecuencias negativas, o porque se les pide que los solucionen sin apoyo ni recursos. Cuando esto sucede, los problemas se acumulan hasta volverse demasiado grandes (y costosos) para resolverlos. Lean adopta un enfoque diferente: trata los problemas, idealmente uno por uno cuando son lo suficientemente pequeños como para resolverlos con rapidez (y a bajo costo), como oportunidades de aprendizaje y mejora.
Por ello, es fundamental que los líderes fomenten un entorno de seguridad psicológica, donde las personas se sientan cómodas hablando abiertamente sobre los desafíos y los errores. La seguridad psicológica garantiza que los problemas se identifiquen rápidamente y se aborden de forma constructiva. Se anima a los equipos a que los identifiquen a tiempo, los analicen de forma colaborativa e implementen mejoras.
Cuando los líderes responden a los problemas con curiosidad y apoyo en lugar de culpar a otros, crean una cultura en la que la mejora continua puede florecer.
EL PAPEL DEL LÍDER
En última instancia, el éxito tanto de la gestión diaria como del hoshin kanri depende del comportamiento del liderazgo.
Los líderes deben comprender que la estrategia y las operaciones son inseparables. Una visión estratégica convincente no puede tener éxito si la organización tiene dificultades para ofrecer productos y servicios actuales de forma fiable. Del mismo modo, la excelencia operativa por sí sola no garantizará el futuro si la organización no innova.
El papel del líder consiste en garantizar que estos dos sistemas permanezcan conectados, vinculando los objetivos estratégicos con las actividades diarias y asegurando que el aprendizaje derivado del trabajo diario sirva de base para la estrategia futura.
Cuando las organizaciones logran esta integración, crean un sistema de gestión eficaz que alinea todos los niveles de la organización en torno a un propósito común. En Lean, la estrategia y la ejecución forman parte de un ciclo único y continuo de aprendizaje, mejora e innovación.
ACERCA DEL AUTOR.
José Ferro (izquierda) es el fundador de Lean Institute Brasil; Mark Reich (derecha) es coach sénior en Lean Enterprise Institute.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
