ROUND-UP – Nuestro editor recuerda los artículos más perspicaces que Planet Lean ha publicado sobre la compañía más comentada en el mundo delgado. Aquí hay ocho lecciones clave de Toyota, directamente de nuestros archivos.
Ninguna conversación sobre el magro continúa demasiado tiempo sin que alguien mencione a Toyota. Como lugar de nacimiento de “ pensamiento magro ”, el fabricante de automóviles japonés se ha convertido en un modelo para organizaciones de todo el mundo que se esfuerzan por adoptar una mejora continua. Estamos inspirados en Toyota, nos impulsa la idea de que algún día sea tan exitoso como lo es, y nos sentimos frustrados cuando no podemos.
Para muchos de nosotros, Toyota es un misterio. El grado de éxito que ha disfrutado durante décadas ( cuyas causas son continuamente exploradas y debatidas por académicos y pensadores magros – verifiquen esta idea pieza de John Shook para más información sobre esto ) rara vez está al alcance de las organizaciones, deje que uno se replique efectivamente. Para los críticos de la inclinación, esto es suficiente para avanzar en las opiniones sobre por qué Lean Thinking “ no funciona ”. Personalmente, siempre he visto esto desde una perspectiva ligeramente diferente: la perfección es inalcanzable de todos modos ( Toyota en sí no es perfecta ), pero el simple hecho de que una organización se esfuerce por adoptar principios y prácticas inspirados en Toyota es a menudo suficiente para ponerlo en el camino hacia la excelencia – o al menos la mejora – y ayudarlo destacarse. En otras palabras, se trata más del viaje que del destino. Y, por cierto, ¿no está esto en línea con el quinto principio de inclinación, esforzándose para la perfección, como lo describen Jim Womack y Dan Jones?
Tan utópico como a veces se sentiría lograr un éxito similar a Toyota ( ciertamente un pensamiento deprimente para las organizaciones magras que trabajan duro todos los días para mejorar ), Es imposible negar el gran valor inherente a las lecciones que la compañía nos ha enseñado durante el último medio siglo – o los grandes beneficios que miles y miles de empresas han generado aplicando ellos.
Recientemente he estado revisando los artículos sobre Toyota que hemos publicado en los últimos años aquí en Planet Lean, para ver si podía extrapolar algunas lecciones clave. La lista que se me ocurrió no es exhaustiva, y aunque parezca que no te está diciendo nada nuevo, Creo que los artículos que contiene son muy perspicaces. Si los ha extrañado, le animo a que les lea.
Entonces, aquí hay ocho lecciones clave de Toyota, directamente de nuestros archivos:
No intentes copiar Toyota. Demasiadas veces escuchamos a las compañías anunciar con orgullo que son “haciendo El sistema de producción de Toyota ”. Es una creencia común esperar que haya algún tipo de fórmula mágicamente que garantice el éxito de una transformación, y TPS es un lugar natural para buscar esa fórmula. Si bien sus técnicas y principios son fundamentales, no son suficientes. Hay varias ideas universales, pero en última instancia, cada empresa necesita “ encontrar su inclinación ”, la combinación única que funciona para sus circunstancias. En lugar de copiar y pegar, es una cuestión de copia, pensar y pegar. Al recordarnos que el secreto para transformar con éxito una empresa está desarrollando en todos la capacidad de encontrar y resolver problemas, Nate Furuta –, un veterano de Toyota que ha exportado la cultura de Toyota a innumerables iniciativas greenfield y brownfield en todo el mundo – dijo: “ Toyota tuvo éxito porque sus ejecutivos estaban decididos a crear una cultura dedicada a encontrar los problemas de Toyota, y luego alinear soluciones a esos problemas con la visión de Toyota. TPS es la culminación de muchas de esas soluciones. Usted y su organización deben aprender a encontrar sus problemas y desarrollar soluciones que se alineen con su visión. Las herramientas y técnicas de Toyota pueden ser parte de esa solución, o pueden no serlo, y eso depende de los problemas que encuentre. ” Lee el artículo de Nate aquí ( y comprar su libro Problemas de bienvenida, encontrar éxito para obtener información más invaluable. )
Sea implacable en su eliminación de residuos. Sabemos que la inclinación requiere mucho trabajo y mucha paciencia. Para cumplir su promesa y realmente cambiar un proceso, un departamento o una organización, debemos ser extremadamente decididos y deliberados en nuestra voluntad de erradicar los desechos de manera consistente e inteligente. Eso significa detectar problemas temprano y no dejar piedra sin remover hasta que se haya identificado la causa raíz. Como dijo Stefano Cortiglioni, Jefe de Toyota Lean Academy Europe, en esta entrevista: “ ¡Toyota es simple! Es tan simple que a veces luchamos por entenderlo. Lo que hace que los principios e ideas de Toyota sean difíciles de aplicar es la disciplina que requieren. ” Stefano dirigía la planta italiana de Toyota Material Handling en el momento en que Sadao Nomura lideró una revolución de calidad allí, a través de la detección temprana de defectos y la acción inmediata basada en PDCA. Su enfoque de 8 pasos ( resumido en el libro La forma Toyota de mejorar la calidad radical de Dantotsu) incluso ha inspirado empresas en el mundo tecnológico!
Comprométase con el aprendizaje permanente. Lean no puede existir sin el desarrollo de las personas ( pregunte a aquellos que pensaron que era posible transformarse a través de alguna iniciativa de reducción de costos mal concebida que solo tenía como objetivo obtener eficiencias a corto plazo ). Es importante comprender que desarrollar personas significa mucho más que proporcionar capacitación; significa proporcionar a cada individuo las habilidades que necesitan para ser la mejor versión de sí mismos en el trabajo, teniendo en cuenta su camino de aprendizaje único a lo largo del tiempo. Esto solo puede suceder en el trabajo. Esta entrevista con Martyn Hayward y Yian Bary de Toyota Motor Manufacturing UK es esclarecedor: “ Para nosotros, el aprendizaje es fundamental porque sabemos que desarrollar a nuestra gente es la única forma de desarrollar nuestra organización. Reconocemos el valor del desarrollo humano: las personas flexibles y motivadas se encuentran en el centro del sistema de producción Toyota. [ ... ] Algunas organizaciones no prestan suficiente atención al desarrollo de las personas. Para ellos, parece un desvío, cuando en realidad es el mejor atajo. ”
Mantenga la calma en una crisis. Por mucho que intentemos evitarlo, las cosas a veces van hacia el sur. Guerra, pandemias, desastres naturales, interrupción de la cadena de suministro, aumento vertiginoso del costo de las materias primas ... ante problemas tan grandes, incluso las mejores empresas a veces vacilan. Toyota ha tenido una buena cantidad de luchas en los últimos años, pero siempre ha demostrado una notable capacidad de recuperarse. Parte de esto se deriva claramente de las grandes cantidades de efectivo que la compañía tiene en el banco, lo que le permite capear la tormenta sin despedir a la gente y le da tiempo para reagruparse y pensar en salir de la crisis. Dos cosas que vale la pena señalar aquí. En primer lugar, cuando se enfrenta a desafíos masivos, Toyota ha respondido volviendo a lo básico “ ”, redescubriendo primero sus valores centrales de cliente, seguridad y mejora continua. En segundo lugar, ha podido hacerlo debido al enfoque estable y tranquilo de sus líderes. Cuando se les preguntó qué lecciones de los desafíos anteriores informaban la respuesta de la compañía a la pandemia de Covid-19, Akio Toyoda dijo: “ Lo número uno que he aprendido y que estoy priorizando de mi aprendizaje es que no estoy en pánico. Estoy administrando la empresa de manera muy eficiente y estable. Al administrar la empresa durante estos últimos 10 años, no hubo años pacíficos. Cada año, año tras año, hemos sido testigos y hemos experimentado un cambio grande y drástico en la escala de un evento de uno en un año. Entonces, creo que cuanto más tranquilo estoy, más tranquilas están dentro de la empresa. ”
Haz del respeto a las personas tu mantra. Se ha escrito mucho sobre Respeto a las personas y el papel vital que desempeña en las organizaciones magras. Pero, ¿qué significa realmente respetar a las personas? Para Toyota, significa, simplemente, estar allí para sus empleados a través de lo bueno y lo malo. Cuando la empresa se vio obligada a cerrar sus operaciones de fabricación en Australia en 2017, nos proporcionó a todos una clase magistral sobre el respeto a las personas. El anuncio del cierre fue dado directamente por el Presidente a los empleados de la planta cinco años antes del cierre real. Posteriormente, se inició un programa para acompañar a las personas durante la transición: a algunos se les ofreció la jubilación anticipada, otros se ayudaron a nuevas carreras o puestos en otras partes de la empresa, pero nadie se quedó atrás. Cuando se le pregunta qué distingue a Toyota, Mike Hoseusdijo: “ La confianza y el respeto, que se definen y viven de muchas maneras diferentes en Toyota, es el rasgo que más me quedó grabado. Nuestro propósito como organizaciones no debe ser el beneficio. Lo necesitamos, pero no es el juego final. El beneficio es importante porque permite la prosperidad a largo plazo para los empleados, proveedores y la comunidad, y eso es respeto en su definición más amplia. A nivel de primera línea, el respeto por las personas se expresa a través del liderazgo de los servidores. ”
Comprenda que no es valioso si no beneficia a todos. Toyota tiene una visión holística del valor. Los clientes son lo primero, siempre, pero la generación de valor para ellos no debe ser a expensas de los empleados, proveedores, la comunidad en general y el medio ambiente. De hecho, lo que a menudo vemos con magra es que los beneficios en una parte de la organización a menudo también se sentirán en otra parte. En los términos más simples, una empresa que cuida a su gente ( ver punto 5 ), producir más con menos y siempre vigilando el panorama general y su visión a largo plazo es un mejor ciudadano corporativo. Echar un vistazo esta entrevista con Steve Hope, Gerente General de Asuntos Ambientales y Ciudadanía Corporativa en Toyota Motor Europe. Él dijo: “ Queremos reducir sistemáticamente nuestra huella ambiental directa, pero también queremos compartir nuestras tecnologías y conocimientos con la sociedad en general. Esto nos permite ofrecer un beneficio indirecto general aún mayor. ”
Sé el tipo correcto de líder. El liderazgo magro es otro tema sobre el cual se han escrito miles de páginas. Toyota lo describe como “ Ve a ver, pregunta por qué, muestra respeto ”. Siempre me ha encantado la simplicidad e integridad de este mantra. ( ¡Volver a lo básico nuevamente, supongo! ) Vive según estos tres principios fundamentales y estarás en el camino correcto para convertirte en un buen líder delgado que pueda liderar efectivamente los cambios en su organización. Si quieres leer más sobre lo que hace un buen líder en Toyota, no te pierdas esta entrevista con Isao Yoshino, quien dijo: “ En primer lugar, un buen líder es un buen oyente, en lugar de un buen conversador. Alguien que juzga las cosas desde muchos ángulos diferentes en lugar de un solo factor. Alguien que enfatizará el proceso sobre el resultado, con la idea de que un buen proceso traerá un buen resultado. Alguien que trata a las personas por igual y es del tipo que nos permite encontrar la respuesta en lugar del tipo de hacer lo que te dije. Alguien que pueda controlar su temperamento o emociones, y ser positivo y proactivo en lugar de demasiado cauteloso. ”
Involucre a toda la organización y más allá. Puede una transformación magra alcanzar su potencial si no involucra a todas las personas, departamentos y funciones de la organización? No, no puede. Puede lograr excelentes resultados en un departamento, pero debido a la naturaleza del valor – que fluye horizontalmente a través de silos –, eventualmente golpeará un muro en sus esfuerzos de mejora a menos que pueda involucrarse aguas abajo, procesos ascendentes y de soporte en la transformación. Esto se puede llevar aún más lejos, más allá de los límites de la organización y en proveedores. ( Toyota, como sabemos, pone mucho énfasis en mantener relaciones duraderas y buenas con los proveedores y en desarrollar sus capacidades. ) Tome el desarrollo del producto como ejemplo. Aquí, Jim Morgan, un destacado experto en este tema, dijo: “ Una de las características clave que diferencia el desarrollo de productos magros y procesos de métodos más tradicionales ( y algunos métodos más recientes que podrían etiquetarse como magros ) es el enfoque en crear un nuevo valor transmite – es decir, todas las actividades requeridas para entregar el producto al cliente. Esta actividad requiere la plena participación de toda la organización. ”
Espero que esta breve lista pueda proporcionarle ideas interesantes y ayudarlo a comprender el ruido que existe en torno a Toyota y Lean Thinking, y la increíble contribución que sus enseñanzas tienen en la mejora de las organizaciones en todo el mundo.
ACERCA DEL AUTOR. Roberto Priolo es el editor gerente de Planet Lean.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®