Los empleados y gerentes deben medirse tanto por su contribución a la salud a largo plazo de una organización como por su desempeño.
Medir el desempeño de las personas, especialmente los gerentes y altos ejecutivos, presenta un enigma perenne. Sin metas cuantificables, es difícil medir el progreso de manera objetiva. Al mismo tiempo, las empresas que dependen demasiado de objetivos financieros u otros objetivos de rendimiento "estrictos" corren el riesgo de anteponer el éxito a corto plazo a la salud a largo plazo, por ejemplo, al tolerar "estrellas" defectuosas que impulsan el rendimiento superior pero intimidan a los demás, ignoran desarrollo del personal, o no colabora con colegas. El hecho es que cuando las personas no tienen objetivos e incentivos reales para centrarse en el largo plazo, no los tienen; con el tiempo, el desempeño disminuye porque no hay suficientes personas que tengan la atención o las capacidades para sostenerlo y renovarlo.
Sin embargo, medir, y mucho menos fortalecer, las capacidades que ayudan a las empresas a prosperar a largo plazo es difícil. Estas medidas “blandas” de salud organizacional, por ejemplo, liderazgo, innovación, calidad de ejecución, motivación de los empleados o grado de orientación externa de una empresa.1 —Son difíciles de convertir en métricas de rendimiento anuales. Además, es posible que la salud de una organización no cambie mucho en un solo año, y la contribución de un empleado a menudo se reduce a juicios y compensaciones. ¿Qué riesgos tomar y evitar? ¿Qué personas desarrollar y cómo? Manejar la contribución personal del empleado generalmente requiere conversaciones profundas y un estilo de evaluación de 360 grados más completo que el que generalmente reciben la mayoría de los empleados (incluidos los gerentes senior). Debido a todo esto, pocas empresas gestionan a las personas de manera que evalúen eficazmente sus contribuciones a la salud corporativa o las recompensen por mejorarlas.
Cuando las empresas lo intentan, a menudo terminan utilizando métricas discrecionales, menos ponderadas que las medidas tradicionales de rendimiento o aplicadas de manera inconsistente. Un error es confundirse acerca de cuestiones que parecen estar relacionadas con la salud organizacional, pero que en la práctica se encuentran en el corazón del trabajo operativo diario de un individuo (y, por lo tanto, se evalúan de manera más apropiada en el contexto del desempeño inmediato). Está bien, por ejemplo, juzgar la contribución de un gerente de producto senior a la orientación externa de una empresa mediante el seguimiento del número y la calidad de los nuevos contactos externos que desarrolla durante un año. Pero tiene poco sentido aplicar la misma prueba de salud a un especialista en relaciones con los medios para quien conocer gente nueva es una parte esencial del rol. Similar,
Los gerentes y otras personas reconocen rápidamente defectos como estos y responden en consecuencia. En una empresa global de bienes de consumo, por ejemplo, el director de RR.HH. admitió que los gerentes ven los objetivos relacionados con la salud de la organización como una palanca para "completar" sus paquetes de incentivos. Ese no fue el efecto que pretendía la empresa y una percepción que está resultando difícil de cambiar.
En este contexto, creemos que es útil para los directores ejecutivos y sus equipos superiores dar un paso atrás y examinar colectivamente cómo, y en algunos casos si, sus sistemas de gestión de personas dan suficiente prioridad a la salud a largo plazo de sus organizaciones. Este artículo, basado en el trabajo que hemos realizado recientemente con varias empresas en sectores donde la ejecución es fundamental para el éxito a largo plazo, sugiere tres formas probadas y verdaderas para que los líderes incorporen la salud en la gestión del desempeño. Si bien las medidas específicas de salud que emplean las organizaciones serán, en última instancia, exclusivas para ellas, los principios descritos aquí deberían ser aplicables a cualquier empresa.
1. Elimine los hábitos nocivos para la salud.
Los altos ejecutivos saben en sus huesos cómo manejar a los gerentes a quienes no les va bien en las medidas de desempeño tradicionales: brindan retroalimentación clara, un plan de desarrollo para abordar el problema y desarrollar las capacidades necesarias, y una evaluación para juzgar el progreso. Los procesos para manejar estos problemas son una segunda naturaleza para la mayoría de las empresas.
En principio, lo mismo debería aplicarse a la incorporación de medidas de salud organizacional. Sin embargo, en realidad, los procesos y mecanismos organizativos que emplean las empresas pueden enviar mensajes contradictorios sobre la importancia de la salud e incluso socavarla. A menudo, es necesario empezar por desaprender los malos hábitos. Las empresas de alto riesgo, por ejemplo, han tenido que hacer precisamente eso a raíz de accidentes muy publicitados y la presión subsiguiente de reguladores y consumidores para mejorar la seguridad.
Una de esas empresas comenzó realizando una auditoría de los roles críticos en toda la organización y compilando una lista de todas las competencias clave relacionadas con la seguridad requeridas para cada uno de ellos. El objetivo no era solo asegurar que los trabajadores tuvieran los conocimientos técnicos necesarios y las habilidades de liderazgo, sino también detectar los procesos, sistemas o programas de capacitación gerencial de recursos humanos que la empresa necesitaba cambiar para que los problemas identificados a nivel de línea pudieran rastrearse hasta sus raíces.
Una cosa era que la empresa agregara escenarios de emergencia más realistas que los gerentes de línea y sus equipos pudieran actuar juntos, y otra era insistir en que el nuevo enfoque se tomara en serio. Por lo tanto, los gerentes que lucharon con las nuevas simulaciones fueron retirados de sus roles hasta que mejoraron, incluso si su historial anterior de seguridad operativa había sido impecable.
En otras palabras, los mecanismos por sí solos no son suficientes. Lograr que las organizaciones evalúen y compensen a los gerentes por sus contribuciones a la salud, y que vean este problema como un factor decisivo (o factor decisivo) en las decisiones de promoción, a menudo requiere un cambio significativo en la cultura de la empresa. Es imprescindible contar con un fuerte apoyo del director ejecutivo y del equipo ejecutivo.
La empresa de alto riesgo comenzó a tener éxito con su nueva agenda de salud corporativa sólo cuando se promovió a los altos ejecutivos que personificaban la nueva ética —el desempeño a largo plazo como prioridad—. Solo entonces los empleados empezaron a creer que el cambio era real. Cambiar los criterios de promoción es, por supuesto, difícil en el mejor de los casos, pero especialmente si nadie está listo para reemplazar a los titulares de funciones existentes. Esto refuerza la necesidad de un fuerte grupo de talentos y la importancia de incorporar la salud en la estrategia más amplia de desarrollo del talento de una empresa (y métricas sobre la salud corporativa en las evaluaciones de desempeño de los altos directivos responsables de la misma).
2. Priorizar valores.
Identificar los valores correctos requiere discusión y debate, informados por un amplio compromiso con una variedad de empleados, entre los líderes senior. Las organizaciones que llevan a cabo tales discusiones están comenzando a crear métricas que arrojan luz sobre qué tan bien los empleados responden a valores particulares relacionados con la salud.
Los líderes de una compañía farmacéutica y de bienes de consumo global, por ejemplo, priorizaron una serie de valores, como tratar a los demás con respeto, comportarse con integridad y gestionar a largo plazo. Para brindar a los gerentes una base cualitativa para evaluar la forma en que los empleados defendían estos valores, la empresa comenzó a introducir estándares de liderazgo claramente definidos en cada uno de ellos. Además de medir los resultados comerciales, los estándares incluyen la medición cualitativa de habilidades más suaves, como el desarrollo de organizaciones y personas, el dominio de la complejidad y el enfoque en los clientes y las condiciones del mercado. Los movimientos están ayudando a crear un lenguaje común para discutir cómo la empresa obtiene resultados, no solo cuáles deberían ser.
Las aerolíneas también dependen de sus valores. Todas las aerolíneas deben priorizar la seguridad para tener éxito, pero para incorporar este importante ingrediente de la salud a largo plazo, muchas van voluntariamente más allá de lo que exigen los reguladores. Algunos crean métricas detalladas de gestión del rendimiento para profundizar en la naturaleza de las interacciones clave que una empresa valora mucho, por ejemplo, para ver qué tan bien trabajan juntas las tripulaciones de vuelo para resolver problemas o cómo interactúan los pilotos y los auxiliares de vuelo. (Desarraigar la jerarquía excesiva en tales relaciones es importante porque los auxiliares de vuelo son a menudo los primeros en detectar problemas durante el vuelo y, por lo tanto, deben sentirse capacitados para responder de manera decisiva).
Los pilotos de una aerolínea con sede en Medio Oriente con frecuencia redactan informes de incidentes que plantean con franqueza preocupaciones, preguntas y observaciones sobre peligros potenciales. Los informes son anónimos y circulan internamente, por lo que los pilotos pueden aprender unos de otros y mejorar, por ejemplo, en el manejo de una aproximación particularmente complicada en un aeropuerto o en el manejo de un procedimiento de seguridad. Las conversaciones resultantes refuerzan la cultura de seguridad de esta aerolínea y el gran valor que otorga a la colaboración. Además, al asegurarse de que las estructuras de informes no sean punitivas, los ejecutivos de la aerolínea obtienen mejor información y pueden enfocar su atención donde más se necesita.
Enfatizar los valores relacionados con la salud puede ser particularmente importante en tiempos turbulentos. Durante un esfuerzo significativo de gestión del cambio, los ejecutivos de un fabricante norteamericano codificaron una lista de valores de liderazgo por los cuales responsabilizaría a los gerentes. Estos incluían valores más suaves, como poner a las personas en primer lugar y el trabajo en equipo, junto con objetivos más tradicionales relacionados con el rendimiento, como la mejora continua y la búsqueda de resultados. El esfuerzo envió a los empleados una señal importante de que la gerencia se tomaba en serio el cambio de la forma de trabajar de la empresa. Las conversaciones de desempeño resultantes y el modelo a seguir por parte de los altos ejecutivos están reforzando el compromiso de la compañía con la salud, al igual que las discusiones de los empleados en la aerolínea de Oriente Medio reforzaron los valores de seguridad y cooperación.
3. Hágalo simple, pero significativo.
Un último principio que las empresas deben adoptar cuando intentan mejorar la salud organizacional es la simplicidad. En resumen, no deje que las métricas se salgan de control. Las empresas a veces intentan imponer un conjunto completo de medidas de salud a cada empleado, aunque bastaría con unas pocas bien elegidas. Una determinada organización, por ejemplo, descubrió que con el tiempo había capturado tantos cientos de competencias en sus procesos de gestión del rendimiento que no podía gestionar ninguna de ellas de forma activa. De manera similar, una empresa de servicios profesionales que estudiamos introdujo un conjunto de métricas relacionadas con la salud tan complicadas y burocráticas que pocos empleados las tomaron en serio.
Los malos resultados son más probables cuando las unidades de negocio afectadas no se involucran con las medidas de salud corporativa. Los manuales de mejores prácticas entregados desde arriba tienden a ser ignorados o despreciados. Por el contrario, las mejores empresas alientan a las unidades de negocio a desempeñar un papel significativo en la determinación de cómo traducir los objetivos relacionados con la salud en un puñado de métricas sobre las que actuar.2 Dado que algunas de las métricas serán nuevas y, a menudo, cualitativas, los altos ejecutivos deben trabajar con los líderes de las unidades de negocio para asegurarse de que las métricas sean "propiedad" de los empleados y permanezcan actualizadas y efectivas, y que las unidades de negocio tengan la Habilidades de investigación para recopilar los datos necesarios de múltiples fuentes.
Otra cosa que las unidades de negocio no siempre pueden hacer solas es mirar el panorama general y actuar en consecuencia. Aquí nuevamente, la simplicidad es esencial. Por ejemplo, una compañía de energía global depende de un equipo de auditoría central para agregar una serie de métricas utilizadas por las unidades comerciales centrales de la compañía en un informe único y simplificado para los líderes corporativos que evalúan el personal, los incentivos y los planes de progresión profesional para los líderes comerciales.
Lo que es crucial es desarrollar mecanismos que recompensen a las personas mientras mejora la salud corporativa. Por ejemplo, una empresa de petróleo y gas vincula los incentivos asociados con los grandes proyectos de capital a sus resultados operativos dos o tres años después del lanzamiento. Eso es mucho después de que los gerentes involucrados en las decisiones originales hayan pasado a otras tareas.
Una vez que las empresas desarrollan el puñado adecuado de métricas de salud, definen el comportamiento que las respalda e implementan evaluaciones de la disposición de los empleados a practicar ese comportamiento, el paso final es asegurarse de que su compensación refleje las contribuciones a la salud. Esto también debería ser cierto para los altos ejecutivos; de hecho, creemos que la salud organizacional merece más consideración en las decisiones de compensación a nivel ejecutivo de lo que a menudo recibe.3
Por supuesto, el equilibrio entre la salud y el rendimiento variará según la empresa y el contexto. Pero en nuestra opinión, las empresas deberían comenzar con la expectativa de que las consideraciones relacionadas con la salud son tan importantes como las relacionadas con el desempeño. Algunas empresas pueden llegar a basar la compensación monetaria igualmente en las contribuciones al rendimiento y la salud (como lo hizo recientemente un banco europeo). Otros se centran más en recompensas no financieras, en particular, para los empleados en disciplinas técnicas. Dado el poder comprobado de los incentivos no monetarios para impulsar un comportamiento positivo, tales movimientos son sabios y vale la pena investigarlos más a fondo.
Con el tiempo, las métricas tradicionales de rendimiento duro pueden fomentar el éxito a corto plazo a expensas de la salud a largo plazo de una organización. Al comenzar a pensar en el desempeño individual a la luz de los tres principios básicos que se discuten aquí, las empresas pueden comenzar a encontrar formas de asegurarse de que sus sistemas de gestión de personas estén diseñados para el largo plazo.
Acerca del autor.
Toby Gibbs y Suzanne Heywood son directores en la oficina de McKinsey en Londres, donde Matthew Pettigrew es director asociado.
Los autores desean agradecer a John Fisher y Robin Riedel por sus contribuciones al desarrollo de este artículo.
1 For more, see Scott Keller and Colin Price, “Organizational health: The ultimate competitive advantage,” mckinseyquarterly.com, June 2011. 2See Aaron De Smet, Mark Loch, and Bill Schaninger, “The link between profits and organizational performance,” mckinseyquarterly.com, August 2007. 3 For more about CEO compensation, see David F. Larcker and Brian Tayan, “Does your CEO compensation plan offer the right incentives?,” mckinseyquarterly.com, April 2012.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®