Aprendiendo a decir “No” en el camino hacia el “Sí”
- Areli Alvarez Arteaga
- 7 sept 2025
- 4 Min. de lectura
SERIE – Los autores debaten el tercero de los seis elementos de su modelo de desarrollo de procesos, Converge , utilizando experimentos para probar aspectos clave de diferentes ideas, mientras trabajan objetivamente hacia un concepto de diseño único programado para perfeccionarse e implementarse.
Palabras: Eric Ethington y Matt Zayko
“Estamos intentando demostrar que estamos equivocados lo más rápido posible, porque sólo así podremos progresar”.
- Richard Feynman -
La palabra “converger” evoca las definiciones típicas que encontrarías en Merriam-Webster: 1) tender o moverse hacia un punto u otro; y 2) reunirse y unirse en un interés o enfoque común.
Sin embargo, en el contexto de la creación de procesos lean, la idea de convergencia es más matizada. Recientemente conversamos con Jim Morgan, autor de los libros " Diseñando el Futuro" y "El Sistema de Desarrollo de Productos Toyota ", sobre la convergencia como concepto de desarrollo. "Para empezar, ya necesitamos considerar múltiples alternativas de forma amplia", comentó Jim. Si has seguido esta serie en Planet Lean, sabrás que el mes pasado hablamos sobre la idea de los "conceptos" y la necesidad de considerar múltiples alternativas. Así que, ya lo hemos abordado.
Pero lo que Jim dijo a continuación sobre la convergencia realmente da en el clavo: «La convergencia se trata de deseleccionar, no de seleccionar. La gente tiende a elegir lo que considera mejor, a sacar conclusiones precipitadas». Continuó: «Esto significa comprender bien los atributos críticos, realizar experimentos y descartar las partes de las alternativas que no cumplen con los atributos».
Hay muchas maneras de realizar experimentos de desarrollo de procesos, y una de las más sencillas es crear una maqueta aproximada del proceso. ¿Qué tan aproximada? Solo con la complejidad necesaria para probar los atributos que estás explorando. Si intentas encontrar la forma ideal para tu celda, compra cajas de mudanza y cinta adhesiva en Home Depot y, en unos días, por unos cientos de dólares, comprenderás mejor qué configuraciones no satisfacen tus necesidades. ¿Intentas comprender las diferentes opciones para el flujo de materiales entre áreas? Quizás una simple simulación de colas o un diseño con notas adhesivas pueda ayudarte. ¿Buscas alternativas para los accesorios? ¿Puedes crear algo con espuma? ¿Qué tal un modelo rápido impreso en 3D? Como decía Einstein: «Lo más simple posible, pero no más simple».
Si un concepto no cumple un atributo crítico, no se descarta necesariamente por completo. En este caso, solo se elimina la parte que no cumple dicho atributo. «Se pueden tomar partes de las ideas y combinarlas con otras, realizar más experimentos y volver a descartarlas», dijo Jim.
Para ayudar a definir los conceptos en consideración, nos gusta enfatizar la frase "creatividad antes que capital". En otras palabras, no intente invertir para lograr el diseño óptimo del proceso; invierta cuando tenga sentido, pero solo cuando tenga sentido. ¿Cuándo tiene sentido? Eso es lo que los experimentos le ayudan a determinar. ¿Para qué invertir capital en equipos cuando una alternativa más sencilla y económica logra los mismos resultados? Por supuesto, esto implica que establecer límites a la inversión debería ser uno de los atributos críticos.
Esto nos recuerda otro punto clave que Jim planteó durante nuestra conversación: «Debes tener muy claro qué intentas crear, cuál es tu valor. Y debe haber restricciones. Los problemas más difíciles de resolver son aquellos que no tienen restricciones», dijo.
En nuestro libro compartimos algo que aprendimos de nuestro mentor hace años: O 1 S 2 I 3 .
O 1 = Observación. Toda mejora comienza con la observación y, en caso de convergencia, con la observación de los experimentos.
S2 = Estandarizar y Estabilizar. Esto tiene una aplicación mucho más allá de la convergencia, en las áreas de configuración, confirmación y mejora continua. Pero para lograr la convergencia, nuestros estándares serán nuestros experimentos y, mediante el aprendizaje, estabilizaremos nuestro diseño final. Una forma de lograrlo es reconocer tres niveles de mejora en un orden específico.
I 3 = Tres niveles de mejora
Lugar de trabajo
Equipo
Disposición total/sistema
Permita que las mejoras en el lugar de trabajo y los elementos básicos del trabajo simplificado determinen qué equipo se necesita para realizar el trabajo. Y permita que la combinación de elementos y equipos del lugar de trabajo determine la mejor distribución. Hemos descubierto que esta sencilla jerarquía impulsa la creatividad y mejora el compromiso de los empleados, a la vez que minimiza los riesgos y reduce los costos.
©2022 Zayko & Ethington, El poder del proceso, Productivity Press
Una última reflexión que Jim compartió con nosotros fue: «No te aferres a ningún concepto demasiado pronto; puede afectar la forma en que pruebas». Un buen diseño de procesos no se trata de acertar o equivocarse. Estamos intentando crear nuestro método y proceso más conocidos. El resultado de convergencia seguirá transformándose a medida que avanzamos en la configuración, la confirmación y la mejora continua.
“Tenemos la suerte de vivir en una época en la que todavía estamos haciendo descubrimientos”.
- Richard Feynman -
Para obtener más detalles, visite www.thepowerofprocess.solutions
ACERCA DEL AUTOR.
Matt Zayko es líder Lean en GE Hitachi Nuclear Energy.
Eric Ethington es Coach Lean Senior y Gerente de Programa de Desarrollo de Productos y Procesos Lean en el Lean Enterprise Institute.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
