Construcción sostenible y eficiente

Areli Alvarez Arteaga
hace 3 horas
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CASO PRÁCTICO: Gracias al pensamiento Lean, esta constructora española logró entregar un proyecto desafiante en un año, mucho antes de lo previsto. Así lo lograron.

Palabras: Jorge Mercader , Lean Coach, y Marc Llopis , Responsable de Producción, Constraula

En los últimos años, han surgido obras por todo el prometedor barrio de Poblenou de Barcelona, transformándolo hasta dejarlo irreconocible. Sin embargo, una de estas obras tiene una historia que contar: un nuevo edificio residencial de siete plantas acaba de terminarse. El proyecto, financiado por el ayuntamiento, busca ofrecer viviendas asequibles muy necesarias en un barrio donde el precio medio de un piso es de 4.500 € por metro cuadrado.

El proyecto comenzó en octubre de 2022. Teníamos hasta febrero de 2024 para completarlo, pero lo terminamos antes de lo previsto: un año después de su inicio. Esto ocurrió a pesar de un par de contratiempos en las primeras etapas, cuando el Ayuntamiento realizó algunos cambios al proyecto original.

Lo peculiar del edificio es que está hecho de madera, algo poco común en esta zona del mundo, pero una solución cada vez más popular. Constraula, la empresa de mantenimiento urbano y servicios urbanos del Grupo Sorigué, ganó la licitación principalmente porque su proyecto implicó el uso de este material, sin duda el más sostenible que se puede emplear en la construcción (el edificio incluso ganó el premio Construmat de sostenibilidad este año). Era nuestro primer proyecto de este tipo, pero mediante investigación y una cuidadosa selección de proveedores, pudimos compensar lo que desconocíamos.

Este también fue nuestro primer proyecto lean. El año pasado, decidimos participar en algunas sesiones de capacitación lean (prácticas, con una simulación de construcción con bloques LEGO). Nos gustaron tanto que decidimos probar el enfoque. ¿Y qué mejor manera de probarlo que en un proyecto próximo a lanzarse? Desde el primer día, el equipo mostró un gran entusiasmo, y esa fue, en definitiva, la razón de nuestro éxito.

Por supuesto, nos apoyamos en gran medida en Last Planner, la principal herramienta de planificación en un proyecto de construcción, que fomenta la colaboración y facilita la eliminación de desperdicios. A esto, añadimos otras técnicas lean, como las 5S, la gestión diaria y la resolución científica de problemas.

COORDINACIÓN DEL TRABAJO

Lo que nos aportó Lean fue la colaboración entre el personal y los diferentes subcontratistas. Todos participaron en la planificación inicial del proyecto de construcción y asistieron a las reuniones de seguimiento semana tras semana. Pronto descubrimos que Lean permite detectar problemas con mayor rapidez e identificar todas las codependencias que, si se ignoran, pueden provocar grandes problemas y retrasos considerables en la entrega del proyecto. Lo mejor de tener un enfoque sistemático para el descubrimiento, análisis y resolución de problemas fue que, cuando encontramos problemas en la primera planta, ya sabíamos que probablemente también los encontraríamos en las demás. Esto nos preparó mejor para afrontarlos, ya que utilizamos Kaizen para implementar todas las mejoras necesarias y evitar que los problemas se repitieran.

El lugar donde se plantearon y discutieron los problemas fue nuestra reunión semanal, durante la cual reflexionamos sobre lo sucedido la semana anterior, sobre los problemas que encontramos (así como cuántas tareas se completaron y cuántas no) y miramos hacia la semana siguiente.

Nuestra guía durante todo el proceso fue el Plan Maestro. Para diseñar el proceso y determinar la secuencia correcta de actividades, primero trabajamos con el equipo principal del proyecto, que incluía al jefe de obra, al supervisor y al gerente de producción. Hicimos estimaciones basadas en nuestra experiencia y conocimiento de lo que implicaría cada uno de estos procesos. Después, plasmamos el plan en una pizarra y lo discutimos con nuestros socios industriales. Esto llevó tres o cuatro sesiones. Es importante invertir tiempo en definir el proceso y la secuencia desde el principio, para no tener que hacerlo sobre la marcha y probablemente involucrarse en una replanificación que consume mucho tiempo y resulta innecesaria.

Además de nuestro tablero del Plan Maestro, teníamos otros cuatro, los "tableros de previsión", que se referían a las próximas cuatro semanas. Resaltaban las tareas clave que debían llevarse a cabo y especificaban qué oficio/empresa debía encargarse y en qué fecha debían completarse. Los tableros de previsión nos proporcionaron una representación muy clara de la secuencia del trabajo, día a día, e indicaban a todos qué debían hacer y cuándo. La gestión visual eficiente facilitó una comunicación fluida durante todo el proceso.

En cuanto a los indicadores de rendimiento, nos centramos en los esenciales, evitando complejidades innecesarias. Monitoreamos principalmente dos: la asistencia de los socios industriales a nuestras reuniones y el índice de finalización de las tareas semanales. Nuestras herramientas de seguimiento eran sencillas hojas de cálculo de Excel. Cada semana, evaluábamos el porcentaje de finalización de las tareas planificadas. Cuando no se completaban las tareas, realizábamos un análisis detallado de las causas raíz del incumplimiento para poder abordarlas y solucionar el problema.

Para este proyecto, contábamos con 13 gremios, nuestros "proveedores", por así decirlo. No todos trabajaron en la construcción al mismo tiempo, por supuesto, pero esto no facilitó la coordinación. Afortunadamente, contábamos con nuestro sistema lean, que nos permitió crear dicha coordinación, sugiriendo el orden correcto en que debía completarse cada tarea para que el siguiente subcontratista pudiera entrar y realizar su parte sin obstáculos. Para apoyar aún más el trabajo de los subcontratistas, también implementamos las 5S para mantener el orden y la limpieza en la obra: así, cada gremio podía trabajar en las mejores condiciones posibles.

Además de nuestro Plan Maestro y nuestra planificación semanal, también debemos gestionar nuestras actividades diarias. Siempre que surgían imprevistos, como el clima, que amenazaban con obstaculizar nuestro trabajo, pudiendo retrasarnos en el cronograma, intentábamos pensar creativamente y buscar una solución rápida. Por ejemplo, desviar recursos a otra tarea que, aunque no estuviera en el momento ideal, podía realizarse sin interrumpir la secuencia general del trabajo.

Este proyecto nos recordó la importancia de una buena planificación y coordinación en la construcción. La fluidez de la comunicación y la comprensión de las ventajas de trabajar con el trabajo de otros nos permitieron resolver prácticamente cualquier problema. Cuando el subcontratista responsable del aislamiento térmico de la fachada nos comunicó que no tendría suficiente personal disponible para completar el trabajo a tiempo, contactamos inmediatamente con el arquitecto y decidimos que aún podíamos instalar las ventanas y pedirle que viniera a realizar los acabados más tarde. Esta medida puede no ser la más común, pero nos permitió no interrumpir el trabajo y mantener el rumbo. Otro ejemplo de coordinación exitosa fue la organización del envío de madera desde Austria: hablamos con el proveedor desde el principio y supimos exactamente en qué orden llegarían los camiones y qué módulos transportarían. Basándonos en esta experiencia, en el futuro intentaremos trabajar únicamente con aquellos subcontratistas y proveedores que estén dispuestos a adaptarse a nuestra forma de trabajar.

FACTORES DE ÉXITO

Las estructuras de madera son más rápidas de montar y permiten realizar diferentes tareas a la vez, y esa es sin duda una de las razones de nuestra entrega temprana. Pero no tenemos duda de que el pensamiento Lean es la otra razón: nos enseñó a dividir el trabajo en partes más pequeñas, más fáciles de visualizar y gestionar, y finalmente nos permitió trabajar con los subcontratistas como un solo equipo. Fue increíble ver las sinergias que surgieron durante las reuniones semanales, ya que diferentes participantes aprovecharon su experiencia para ayudarse mutuamente y debatir la mejor manera de avanzar.

Para complementar nuestra labor de optimización de procesos, también priorizamos la atención de las personas que conforman el equipo del proyecto. Desde el primer día, buscamos el consenso entre los diferentes participantes, establecimos objetivos y expectativas claros, y definimos nuestros valores, determinando cómo queremos trabajar y gestionar las cosas. Para nosotros, era fundamental generar responsabilidad para asegurar que todos fueran conscientes de cómo su puntualidad impactaba positivamente en el trabajo de otros subcontratistas y en el progreso del proyecto en general.

Tenemos claro que el pensamiento Lean beneficia a todos los involucrados, y creemos que nuestros subcontratistas también lo comprendieron. Saber exactamente qué debían hacer y cuándo les permitió optimizar sus recursos y facilitar el trabajo de todos, como lo demuestra la ausencia de estrés en nuestra obra y la sensación de control constante. Esto demuestra el valor del pensamiento Lean en la construcción, algo que tenemos tan claro que estamos decididos a utilizar esta metodología en todos nuestros proyectos futuros. ¡No sabríamos cómo volver a la normalidad!

FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/sustainable-lean-construction

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