La metodología Lean comenzó con el famoso Modelo T de Henry Ford
¿Quieres eliminar las fuentes comunes de desperdicio y aumentar el valor de tus procesos de construcción? Considera utilizar Lean Construction o también conocida como la construcción ajustada para tu próximo proyecto.
La metodología Lean se inició en la línea de producción del Modelo T de Henry Ford a principios del siglo XX y se formalizó en las fábricas de Toyota en la década de 1930. El nuevo método de producción dividió el proceso de fabricación en partes muy pequeñas, enfatizó el uso de máquinas del "tamaño correcto", garantizando la calidad autocontrolada y facilitó el flujo de un paso del proceso al siguiente.
Este proceso se describió en el libro "La máquina que cambió el mundo" de James P. Womack, Daniel Roos y Daniel T. Jones en 1990, inspirando a otras industrias, incluida la construcción, a reinventar el proceso de producción ajustada para sus propósitos.
Es hora de repensar las cosas
A partir de 1992 y hasta principios de la década de 2000, los teóricos de la gestión de la construcción, incluidos Lauri Koskela, Glenn Ballard y Gregory Howell, comenzaron a presionar a la industria de la construcción para que reevaluara los procesos de construcción. Koskela enfatizó que la construcción ajustada o Lean Construction, cuando se ejecuta correctamente, "diseñaría sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales, tiempo y esfuerzo para generar la máxima cantidad posible de valor". La prioridad de toda Lean Construction es mantener la productividad de los equipos de construcción, reducir el desperdicio y reducir los materiales y herramientas innecesarios. En 1997, Lean Construction se había popularizado tan bien que Ballard y Howell fundaron el Lean Construction Institute, una organización dedicada a reformar los métodos de gestión de la construcción en todo el mundo.
Lean Construction enfatiza la organización de la cadena de suministro, por lo que no hay interrupciones innecesarias cuando se trabaja en una producción, para aumentar el flujo en un sitio de construcción. Los gerentes de construcción diseñan la instalación y el proceso de entrega juntos, necesariamente adoptando un enfoque de arriba hacia abajo para evaluar y planificar un proyecto. En lugar de mirar un trabajo microscópicamente para identificar áreas de desperdicio, se enfocan en mejorar el proceso de todo el proyecto. Y en lugar de depender de un calendario o cronograma, los gerentes de construcción equilibran los pulls y los pushes en función de las demandas del proyecto, eliminando los problemas de comunicación de la administración centralizada y remota.
Todos los aspectos del proyecto son monitoreados, medidos y mejorados, en gran parte con la ayuda del software de gestión de la construcción. Los gerentes fomentan la comunicación cara a cara a diario para eliminar los problemas de comunicación. Al averiguar los detalles de un trabajo, definen el valor desde la perspectiva del cliente y adoptan un enfoque iterativo de sus procesos de trabajo para eliminar continuamente el desperdicio. Finalmente, todos los miembros del equipo de construcción son igualmente responsables del éxito o fracaso del proyecto y reciben una parte equilibrada de las ganancias o responsabilidades del proyecto final.
Un ejemplo de éxito
Un ejemplo de implementación exitosa de Lean Construction fue el enfoque de Turner Construction Co. para la construcción-renovación del Palacio de Justicia Everett McKinley Dirksen de Chicago (Costo US$ 110 MM, duración 2009-2012). Al final del trabajo Turner Construction Co. logró:
- Cero reclamaciones de subcontratistas
- Un aumento del 200% en la productividad de la instalación eléctrica debido a la prefabricación in situ por parte de electricistas
- Una reducción del 50% en el tiempo de gestión de residuos debido a la implementación de 5S.
- Una reducción del 86% en RFI y actualizaciones de documentos debido al uso de documentos electrónicos sincronizados, con hipervínculos que son compartidos por todos los miembros del proyecto.
- Una disminución del 12,5% en el tiempo que lleva construir un piso típico, en gran parte debido a la aplicación de métodos de planificación de extracción y el sistema Last Planner y la comunicación comercial a través de actualizaciones visuales.
- Un aumento dramático en la eficiencia y la calidad de la comunicación entre todos los miembros del equipo del proyecto debido a los foros de sugerencias, las nuevas estructuras de reuniones y la colaboración electrónica.
Para estar seguros, al igual que cualquier estilo de gestión de proyectos de construcción, Lean no es para todas las empresas. Implementar el sistema de manera efectiva requiere mucha planificación, pruebas y tiempo, factores que han convencido a algunas empresas de construcción de renunciar por completo a la Lean Construction. Además, Lean requiere que todas las partes compren la idea del sistema Lean. Simplemente no funciona si algunas partes no están dispuestas a comunicarse con la frecuencia que Lean requeriría.
Si bien estas dificultades pueden resultar prohibitivas para algunas empresas, los gerentes de construcción deben recordar que la Lean Construction es un enfoque filosófico de la construcción; no hay una forma "correcta" de hacerlo siempre que los principios rectores se mantengan fieles a la eliminación del desperdicio, especificando el valor para el cliente, enfatizando el flujo de trabajo, permitiendo la atracción (pull) del cliente y apuntando a la perfección.