Los altos ejecutivos socavan rutinariamente la creatividad, la productividad y el compromiso al dañar la vida laboral interna de sus empleados de cuatro formas evitables.
Como ejecutivo senior , puede pensar que sabe qué es el trabajo número 1: desarrollar una estrategia asesina. De hecho, este es solo el trabajo 1a. Tiene una segunda tarea igualmente importante. Llámelo Trabajo 1b: permitir el compromiso continuo y el progreso diario de las personas en las trincheras de su organización que se esfuerzan por ejecutar esa estrategia. Un proyecto de investigación de varios años cuyos resultados describimos en nuestro libro reciente, The Progress Principle ,1 descubrió que de todos los eventos que pueden involucrar profundamente a las personas en sus trabajos, el más importante es el progreso en un trabajo significativo.
Incluso los pasos progresivos hacia adelante (pequeños logros) impulsan lo que llamamos “vida laboral interior”: el flujo constante de emociones, motivaciones y percepciones que constituyen las reacciones de una persona a los eventos de la jornada laboral. Más allá de afectar el bienestar de los empleados, la vida laboral interior afecta el resultado final.2 Las personas son más creativas, productivas, comprometidas y colaborativas en sus trabajos cuando tienen vidas laborales internas positivas. Pero no es cualquier tipo de progreso en el trabajo lo que importa. El primer requisito, y fundamental, es que el trabajo sea significativo para las personas que lo realizan.
En nuestro libro y en un artículo reciente de Harvard Business Review ,3 sostenemos que los gerentes de todos los niveles, de forma rutinaria y sin saberlo, socavan el significado del trabajo para sus subordinados directos a través de palabras y acciones cotidianas. Estos incluyen descartar la importancia del trabajo o las ideas de los subordinados, destruir el sentido de propiedad al desconectar a las personas de los equipos del proyecto antes de finalizar el trabajo, cambiar los objetivos con tanta frecuencia que las personas se desesperan de que su trabajo alguna vez vea la luz del día y descuidar el mantenimiento. subordinados actualizados sobre las prioridades cambiantes para los clientes.
Pero, ¿qué pasa con los líderes más importantes de una empresa? ¿Cuál es su papel a la hora de crear —o matar— significado en el trabajo ? Sin duda, como líder de alto nivel, tiene menos oportunidades de afectar directamente la vida laboral interna de los empleados que los supervisores de primera línea. Sin embargo, sus acciones más pequeñas son un golpe porque lo que dice y hace es observado intensamente por la gente en el futuro . Un sentido de propósito en el trabajo y una acción constante para reforzarlo tiene que venir desde arriba.
Cuatro trampas
Para comprender mejor el papel de los gerentes de nivel superior, recientemente investigamos nuestros datos: casi 12,000 diarios electrónicos diarios de decenas de profesionales que trabajan en importantes proyectos de innovación en siete empresas norteamericanas. Seleccionamos aquellas entradas en las que los cronistas mencionaron a los gerentes de nivel superior o superior: 868 narrativas en total.
El análisis cualitativo de las narrativas destacó cuatro trampas que acechan a los altos ejecutivos. La mayoría de estos escollos aparecieron en varias empresas. Seis de los siete sufrieron una o más de las trampas, y solo en una empresa los líderes las evitaron. La existencia de este valor atípico sugiere que es posible que los altos ejecutivos mantengan el significado de manera consistente, pero eso es difícil y requiere vigilancia.
Este artículo debería ayudarlo a determinar si corre el riesgo de caer usted mismo en algunas de estas trampas y, sin saberlo, arrastrar a su organización al abismo con usted. También ofrecemos algunas reflexiones sobre cómo evitar los problemas, consejos inspirados en las acciones y palabras de un líder senior en la única empresa que lo hizo.
No pretendemos tener todas las respuestas. Pero estamos convencidos de que los ejecutivos que eluden estas trampas reducen el riesgo de drenar inadvertidamente el significado del trabajo de las personas en sus organizaciones. Esos líderes también aumentarán las probabilidades de aprovechar el poder motivador del progreso, algo que sorprendentemente pocos hacen.
Encuestamos a 669 gerentes de todos los niveles de gestión, de decenas de empresas y diversas industrias de todo el mundo. Les pedimos que clasificaran la importancia de cinco motivadores para los empleados: incentivos, reconocimiento, metas claras, apoyo interpersonal y progreso en el trabajo. Solo el 8 por ciento de los altos ejecutivos calificaron el progreso como el motivador más importante. Si hubieran elegido al azar, el 20 por ciento lo habría hecho. En resumen, nuestra encuesta mostró que la mayoría de los ejecutivos no comprenden el poder del progreso en un trabajo significativo.4 Y las trampas reveladas por los diarios sugieren que la mayoría de los ejecutivos no actúan como si el progreso importara. Puedes hacerlo mejor.
Trampa 1: señales de mediocridad
Lo más probable es que su empresa aspire a la grandeza, articulando un alto propósito para la organización en su declaración de misión corporativa. Pero, ¿estás señalando sin darte cuenta lo contrario a través de tus palabras y acciones?
Vimos esta dinámica repetidamente en una conocida empresa de productos de consumo a la que llamaremos Karpenter Corporation, que estaba experimentando un rápido deterioro en la vida laboral interna de sus empleados como resultado de las acciones de un nuevo equipo de alta dirección. A los tres años de haber estudiado Karpenter, ya no era rentable y fue adquirido por un rival más pequeño.
El equipo de alta dirección de Karpenter adoptó una visión de equipos empresariales multifuncionales emprendedores. En teoría, cada equipo operaría de forma autónoma, administrando su parte de los recursos de la empresa para respaldar sus propias innovaciones de nuevos productos. Durante el año que recopilamos datos de los equipos de Karpenter, el informe anual estuvo lleno de referencias al enfoque de innovación de la empresa; en las primeras cinco oraciones, la palabra "innovación" apareció tres veces.
En la práctica, sin embargo, esos altos directivos estaban tan centrados en el ahorro de costes que negaban repetidamente la autonomía de los equipos, dictaban objetivos de reducción de costes que debían cumplirse antes de que se cumplieran otras prioridades y, como resultado, impulsaban la innovación de nuevos productos en el terreno. Esta hipocresía involuntaria y de facto pasó factura, como lo enfatiza un extracto del diario de un ingeniero de productos de Karpenter de toda la vida:
Hoy descubrí que nuestro equipo se concentrará en [ahorros de costos] durante los próximos meses en lugar de en productos nuevos. . . . Se está volviendo muy difícil concentrarse en eliminar centavos del costo estándar de un artículo. Ese es el único lugar sobre el que tenemos control. La mayoría de las veces, la calidad se ve afectada. Parece que nuestra competencia está lanzando nuevos productos a un ritmo más rápido. . . . Ya no somos líderes en innovación. Somos los seguidores.El trabajo de este empleado había comenzado a perder su significado y no estaba solo. Muchos de los otros 65 profesionales de Karpenter en nuestro estudio sintieron que estaban haciendo un trabajo mediocre para una empresa mediocre, una por la que previamente habían sentido un orgullo feroz. Al final de nuestro tiempo de recopilación de datos en Karpenter, muchos de estos empleados estaban completamente desconectados. Algunos de los mejores se habían ido.
La trampa de la mediocridad no fue exclusiva de Karpenter. Lo vimos revelado de diferentes formas en varias de las empresas que estudiamos. En una empresa de productos químicos, surgió de la aversión al riesgo de los altos directivos. Considere estas palabras de un investigador allí:
El comité de Puerta 1 presentó por segunda vez una propuesta para la filtración de líquidos / médicos utilizando nuestra nueva tecnología (cinco directores que examinan nuevas ideas). Aunque teníamos mucha información para esta etapa del juego, el comité está incómodo con el riesgo y la responsabilidad. El equipo y yo estamos frustrados por los obstáculos que no sabemos cómo responder.Los líderes de esta compañía también señalaron inadvertidamente que, a pesar de su retórica sobre ser innovadores y de vanguardia, se sentían realmente más cómodos siendo ordinarios.
Trampa 2: 'trastorno por déficit de atención' estratégico
Como líder experimentado, probablemente escanee el entorno externo de su empresa constantemente en busca de orientación para realizar sus próximos movimientos estratégicos. ¿Qué están planeando los competidores? ¿Dónde están apareciendo otras nuevas? ¿Qué está sucediendo en la economía global y cuáles podrían ser las implicaciones para el financiamiento o las prioridades futuras del mercado? Probablemente esté rebosante de ideas sobre dónde le gustaría llevar la empresa a continuación. Todo eso es bueno, en teoría.
En la práctica, vemos que demasiados altos directivos inician y abandonan iniciativas con tanta frecuencia que parecen mostrar una especie de trastorno por déficit de atención (TDA) cuando se trata de estrategias y tácticas. No dan suficiente tiempo para descubrir si las iniciativas están funcionando y comunican razones insuficientes a sus empleados cuando realizan cambios estratégicos.
El ADD estratégico de Karpenter parecía provenir de la poca capacidad de atención de sus líderes, quizás impulsado por el deseo del CEO de adoptar las últimas tendencias de gestión. El problema se hizo evidente en las decisiones a nivel de líneas de productos y se extendió hasta la estrategia corporativa. Si parpadeaba, podría perderse el próximo cambio estratégico. En palabras de un empleado:
Se llevó a cabo una revisión de producto trimestral con miembros del [equipo superior] y el gerente general y presidente. El resultado principal de la reunión fue un cambio de dirección de los trapeadores con chorro de agua a la revitalización de los limpiadores de ventanas existentes. Se definieron cuatro prioridades para el desarrollo de productos, ninguna de las cuales se identificó como prioritaria en nuestra última actualización trimestral. La aguja sigue apuntando hacia el norte, pero hemos vuelto a girar la brújula.En otra empresa que estudiamos, el ADD estratégico parecía provenir de un equipo superior en guerra consigo mismo. Los ejecutivos corporativos pasaron muchos meses tratando de concretar una nueva estrategia de mercado. Mientras tanto, diferentes vicepresidentes empujaban en diferentes direcciones, haciendo que cada uno de los líderes fuera incapaz de dar una dirección consistente a su gente. Esto causó estragos en las trincheras. Un cronista, gerente de proyectos, sintió que en lugar de comprometerse a hacer algo grandioso para clientes en particular, necesitaba cubrir sus apuestas:
El vicepresidente nos dio su opinión sobre qué candidatos objetivo [para nuevos productos] pueden encajar con la estrategia general de la empresa, pero, en realidad, ni él ni nadie en nuestra estructura administrativa sabe cuál es la estrategia. Hace de este proyecto un verdadero acto de equilibrio: debemos seguir adelante, pero debemos sopesar los compromisos con mucho cuidado.Si los líderes de alto nivel no parecen actuar juntos sobre exactamente hacia dónde debería dirigirse la organización, es tremendamente difícil para las tropas mantener un fuerte sentido de propósito.
Trampa 3: Keystone Kops corporativos
En las primeras décadas del cine, una popular serie de comedias de cine mudo presentaba a los Keystone Kops, policías ficticios tan incompetentes que corrían en círculos, se golpeaban por error en la cabeza y se revolvían un caso tras otro. El título de esa serie se convirtió en sinónimo de falta de coordinación. Nuestra investigación encontró que muchos ejecutivos que piensan que todo va bien en el trabajo diario de sus organizaciones ignoran alegremente que presiden su propia versión corporativa de Keystone Kops. Algunos contribuyen a la farsa con sus acciones, otros al no actuar. En Karpenter, por ejemplo, los altos directivos establecieron estructuras de informes matriciales demasiado complejas, y repetidamente no lograron que las funciones de apoyo (como compras y ventas) se responsabilizaran de la acción coordinada, y mostró una indecisión crónica que engendró análisis apresurados. En palabras de un cronista:
Los cambios de última hora continúan en los surtidos [de un cliente importante]. En lugar de pensar en todo el proceso y decidir lógicamente qué surtidos queremos mostrar [al cliente], en su lugar estamos usando un enfoque de escopeta de probar surtidos múltiples hasta que encontremos uno que funcione. Mientras tanto, estamos gastando mucho tiempo y esfuerzo en posibles surtidos solo para descubrir más tarde que se ha descartado un surtido.Aunque el ejemplo de Karpenter fue atroz, la empresa no fue la única en crear situaciones caóticas para sus trabajadores. En una empresa de alta tecnología que estudiamos, por ejemplo, escenarios similares a Keystone Kop se desarrollaron en torno a las acciones de una función de marketing deshonesta. Como se describe en el diario de un ingeniero, los intentos de muchos equipos de seguir adelante con sus proyectos se vieron continuamente frustrados por señales de marketing que entraban en conflicto con las de I + D y otras funciones clave. Los especialistas en marketing ni siquiera se presentaron a muchas reuniones clave:
En una reunión con Pierce, Clay y Joseph, me dijeron que alguien de marketing asistiría a las reuniones de nuestro equipo (finalmente). La reunión también me dio la oportunidad de demostrarle a Joseph que estábamos recibiendo señales contradictorias del marketing.
Cuando la coordinación y el apoyo están ausentes dentro de una organización, las personas dejan de creer que pueden producir algo de alta calidad. Esto hace que sea extremadamente difícil mantener un sentido de propósito.
Trampa 4: Inconvenientes 'grandes, peludos y audaces goles'
Los gurús de la administración Jim Collins y Jerry Porras alientan a las organizaciones a desarrollar una “meta grande, peluda y audaz” (BHAG, pronunciado bee-hag), una declaración de visión estratégica audaz que tiene un poderoso atractivo emocional.5 Los BHAG ayudan a infundir significado al trabajo al articular los objetivos de la organización de una manera que se conecta emocionalmente con los valores de las personas. (Piense en la misión declarada de Google de "organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil").
En algunas empresas, sin embargo, tales declaraciones son grandiosas y tienen poca relevancia o significado para las personas en las trincheras. Pueden ser tan extremos que parezcan inalcanzables y tan vagos que parezcan vacíos. El resultado es un vacío de significado. El cinismo aumenta y el impulso se desploma. Aunque vimos esta trampa claramente en solo una de las siete empresas que estudiamos, creemos que es lo suficientemente seductora y peligrosa como para merecer su consideración.
Esa empresa, una empresa de productos químicos, estableció un BHAG en el que todos los proyectos tenían que ser éxitos de taquilla innovadores que tuvieran un rendimiento mínimode $ 100 millones en ingresos anuales, dentro de los cinco años posteriores al inicio de un proyecto. Este objetivo no infundió significado al trabajo, porque tenía poco que ver con las actividades diarias de las personas de la organización. No articuló hitos hacia la meta; no preveía una serie de experimentos y resultados para cumplirlo; Lo peor de todo es que no conectaba con nada que los empleados valoraran. La mayoría quería ofrecer algo de valor a sus clientes; un objetivo de ingresos agresivo les decía solo sobre el valor para la organización, no para el cliente. Lejos de lo que pretendían Collins y Porras, esta BHAG mal concebida estaba ayudando a destruir el sentido de propósito de los empleados.
Evitando las trampas
Detectar las trampas de la suite ejecutiva es bastante difícil; esquivarlos es aún más difícil, y no fue el foco de nuestra investigación. No obstante, es instructivo observar la única empresa de nuestro estudio que evitó las trampas, un creador de telas revestidas para ropa resistente a la intemperie y otras aplicaciones. Recientemente entrevistamos a su director, a quien llamaremos Mark Hamilton. Esa conversación generó algunas ideas que esperamos susciten una animada discusión en su propio C-suite. Por ejemplo:
Cuando se comunica con los empleados, ¿proporciona una claridad estratégica que sea coherente con las capacidades de su organización y una comprensión de dónde puede agregar el mayor valor? Hamilton y su equipo superior creían que innovar en los procesos, más que en los productos, era la clave para crear la combinación correcta de calidad y valor para los clientes. Así que habló sobre la innovación de procesos en todas las reuniones de toda la empresa y la apoyó firmemente en toda la organización. Esta coherencia ayudó a todos a comprender la estrategia e incluso a entusiasmarse con ella.
¿Puede mantener de vista la perspectiva del empleado individual? Los mejores ejecutivos que estudiamos internalizan sus primeras experiencias y las utilizan como puntos de referencia para medir las señales que su propio comportamiento enviará a las tropas. “Esfuércese por recordar cuando estaba trabajando en las trincheras”, dice Hamilton. “Si alguien te pidiera que hicieras un montón de trabajo en algo que no habían pensado bien, ¿qué tan significativo podría ser para ti? ¿Qué tan comprometido podrías estar? "
¿Tiene algún sistema de alerta temprana que indique cuando su vista desde la parte superior no coincide con la realidad en el suelo? Las auditorías periódicas para medir la eficacia de los procesos de coordinación y apoyo en áreas como marketing, ventas y compras pueden resaltar los puntos débiles que exigen la atención de la alta dirección porque están empezando a minar el significado del trabajo de su personal. En opinión de Hamilton, los altos ejecutivos tienen la responsabilidad de identificar y eliminar los impedimentos sistémicos que impiden que se realice un trabajo de calidad.
La empresa de Hamilton iba muy bien. Pero creemos que los altos ejecutivos pueden brindar un sentido de propósito y progreso incluso en tiempos económicos difíciles. Considere la situación que enfrentó la entonces recién nombrada directora de Xerox, Anne Mulcahy, en 2000, cuando la empresa estuvo al borde de la bancarrota. Mulcahy rechazó la recomendación de sus asesores de declararse en quiebra (a menos que se hayan agotado todas las demás opciones) debido a la señal desmoralizadora que enviaría a los empleados de primera línea. "Lo que tenemos a nuestro favor", dijo, "es que nuestra gente cree que estamos en una guerra que podemos ganar".6 Tenía razón, y su convicción ayudó a Xerox a atravesar cuatro años de ardua lucha hasta el éxito posterior.
Como ejecutivo, está en una mejor posición que nadie para identificar y articular el propósito superior de lo que hacen las personas dentro de su organización. Haga que ese propósito sea real, apoye su logro a través de acciones cotidianas consistentes y creará el significado que motiva a las personas hacia la grandeza. A lo largo del camino, puede encontrar un mayor significado en su propio trabajo como líder.
SOBRE LOS AUTORES.
Teresa Amabile es profesora de Administración de Empresas Edsel Bryant Ford en Harvard Business School. Steven Kramer es un investigador y escritor independiente.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®