De la inteligencia aislada a la inteligencia colectiva
- Areli Alvarez Arteaga
- 17 may
- 6 Min. de lectura
ARTÍCULO – Conozca cómo el pensamiento Lean y el establecimiento de comunidades de práctica están transformando el reacondicionamiento automotriz en Aramis Group.
En un entorno industrial en constante evolución, el rendimiento ya no se limita a la optimización técnica. Para mantener la competitividad, necesitamos desarrollar, compartir y capitalizar el conocimiento. Más que un conjunto de herramientas, Lean es un enfoque estratégico basado en el aprendizaje continuo, la experimentación y el compromiso del equipo para generar valor.
Las comunidades de práctica desempeñan un papel clave en esta transformación, facilitando el intercambio y el aprendizaje colectivo. En Aramis Group, hemos convertido los desafíos operativos en oportunidades de innovación, rompiendo los silos de conocimiento y construyendo conexiones sólidas entre equipos de diferentes países.
Este cambio no se produjo de la noche a la mañana. Requirió un compromiso colectivo para transformar nuestra forma de colaborar y aprender, comenzando con una simple pero contundente constatación: enfrentábamos los mismos problemas, por separado.
EL AISLAMIENTO DEL CONOCIMIENTO: UNA BARRERA PARA LA INNOVACIÓN
A medida que expandimos nuestra red de plantas de reacondicionamiento de vehículos por toda Europa, surgió un patrón: a pesar de enfrentar desafíos similares (escasez de piezas, largos tiempos de intervención, variaciones en la calidad), cada equipo intentaba resolver estos problemas de forma independiente. Una planta en el Reino Unido podía rediseñar su proceso de reparación, mientras que otra en España abordaba el mismo problema desde cero, sin saber que ya existía una solución mejor en la planta vecina. Conocimientos valiosos se almacenaban en silos, lo que nos hacía más lentos, menos eficientes y más vulnerables a errores ya resueltos en otros lugares.
Sabíamos que teníamos que conectar los puntos.
Con este objetivo en mente, se tomó la decisión de estructurar una comunidad en torno a los tres elementos fundamentales definidos por Wenger, McDermott y Snyder en Cultivating Communities of Practice :
Un dominio compartido: reacondicionamiento de vehículos, con foco en los fundamentos lean: creación de valor, resolución de problemas, reducción de desperdicios.
Una verdadera comunidad: directores de planta y líderes operativos que enfrentan desafíos similares, apoyados por una cultura que fomenta la confianza y la iniciativa.
Una práctica común: métodos y soluciones desarrollados, probados y perfeccionados en distintos países y luego compartidos de forma transparente.
No se trataba de imponer estándares. Se trataba de permitir que cada equipo se beneficiara del aprendizaje de los demás. Una solución lean en Bélgica podía inspirar un gran avance en Austria. Un pequeño logro podía tener un impacto en toda la organización. Y eso fue exactamente lo que empezó a suceder una vez que creamos el espacio para ello.
EL PODER DE LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA
Para que este aprendizaje colectivo funcione, establecimos un ritmo. Cada dos semanas, nos reunimos virtualmente para compartir retos, mejoras, errores y aprendizajes. Cada trimestre, nos reunimos presencialmente en una de nuestras plantas de producción. Estas reuniones son más que simples puntos de control: son momentos de convergencia, donde las ideas se convierten en activos compartidos.
Un ejemplo concreto: en una de nuestras plantas pioneras, gracias a un riguroso enfoque Kaizen, se desarrolló un nuevo procedimiento para la sustitución de correas de distribución. ¿El resultado? Una reducción del tiempo de más del 80 % en esta tarea recurrente. Gracias a la comunidad, esta mejora se extendió a otros seis países en cuestión de semanas. Una iniciativa local se convirtió en un salto cualitativo en el rendimiento de todo el grupo.
Este ritmo de intercambio también trajo consigo beneficios inesperados: mayor confianza, ciclos de retroalimentación más rápidos y una creciente sensación de «estamos juntos en esto». El impacto fue real y creciente.
En cada reunión, vamos más allá de informar métricas. Planteamos problemas, probamos ideas y solicitamos ayuda cuando es necesario. No se trata de actualizaciones formales, sino de conversaciones honestas que permiten que la experiencia fluya libremente.
Así es como, por ejemplo, la solución de un equipo a la escasez de piezas —mediante el uso de la impresión 3D para componentes no esenciales para la seguridad— inspiró rápidamente ensayos similares en otros países. O cómo un experimento fallido en Francia ahorró tiempo y esfuerzo en Italia, simplemente porque la historia se difundió pronto.
En lugar de trabajar en paralelo, empezamos a aprender sincronizados. Y una vez que esa dinámica se afianzó, vimos la necesidad de escalarlo a algo aún más grande.
EL MOTOR DE RENDIMIENTO ARAMIS: UN MODELO DE GOBERNANZA COLABORATIVA
Esta evolución ha participado en el surgimiento de lo que hoy llamamos Aramis Performance Engine: un sistema de gestión basado en el aprendizaje colectivo, la responsabilidad compartida y el valor para el cliente.
Operamos como un "equipo de equipos", conectados por un marco común de principios y métodos. Cada equipo conserva su autonomía, pero trabaja dentro de un sistema que potencia las buenas ideas y nos ayuda a evitar los mismos errores.
El Motor de Rendimiento no es solo una herramienta; es una mentalidad. Y una vez establecida, transforma el rol del liderazgo.
En este modelo, los líderes no son expertos directivos. Son facilitadores que crean las condiciones para que otros triunfen. Ayudan a los equipos a plantear problemas, explorar opciones y aprender de los resultados, incluso cuando fracasan.
El liderazgo compartido también nos permite experimentar con audacia, sabiendo que podemos confiar unos en otros para adaptarnos y aprender con rapidez. El resultado es mayor innovación, menos miedo al fracaso y mayor resiliencia cuando los planes no salen como se esperaba.
Este cambio transformó nuestra forma de tomar decisiones, de organizar el trabajo y, sobre todo, de adaptar lo que funciona. Nuestro reto ahora era claro: ¿cómo mantener este motor de rendimiento a medida que crecemos?
HACIA UNA TRANSFORMACIÓN CULTURAL Y OPERATIVA SOSTENIBLE
Desde el lanzamiento de la comunidad y los esfuerzos de transformación más amplios, hemos visto un progreso constante y significativo.
Los equipos informan una incorporación más rápida, una calidad de ejecución mejorada y una mayor autonomía para resolver problemas.
Las mejores prácticas se están difundiendo de forma más natural, lo que contribuye a ahorrar tiempo y costos en múltiples áreas, incluidas operaciones técnicas complejas, como el reemplazo de la correa de distribución.
La colaboración entre sitios ya no es una excepción. Se está volviendo más natural y frecuente en toda la red.
Estas mejoras son más que números. Reflejan un cambio más profundo en nuestra forma de pensar y trabajar juntos. Pero lo que realmente importa es nuestra capacidad para mantener vivo este impulso.
Para lograrlo, mantenemos el ritmo: intercambios regulares, herramientas sencillas para capturar aprendizajes y una estructura ligera pero efectiva que brinda a los equipos apoyo y libertad.
El poder de la comunidad no reside en una base de datos central. Se encuentra en las conversaciones constantes, las relaciones de confianza y la disposición a ayudarnos mutuamente a alcanzar el éxito.
No se trata sólo de lo que hemos construido: se trata de lo que ahora somos capaces de construir juntos.
Más allá de las ganancias operativas, el mayor impacto podría ser cultural. Hemos pasado de la optimización local al aprendizaje global, de la mejora reactiva a la exploración proactiva, de equipos aislados a una misión compartida.
Las personas ahora se sienten parte de algo más grande. Saben que sus ideas son importantes, no solo para su planta, sino para todo el grupo. Ese sentido de propósito se está convirtiendo en uno de nuestros principales impulsores del rendimiento.
¿Y quizás lo más emocionante? ¡Apenas estamos empezando!
CONCLUSIÓN
La trayectoria lean en Aramis Group demuestra cómo el establecimiento de instituciones estructuradas, como las comunidades de práctica, puede convertir los problemas compartidos en victorias compartidas. Al eliminar barreras entre equipos, fomentar el diálogo abierto y estructurar el flujo de conocimiento, hemos construido un sistema donde el aprendizaje impulsa el rendimiento, día tras día.
Logros concretos, como el rediseño del reemplazo de la correa de distribución y la innovación en la impresión 3D, demuestran que este enfoque funciona. Pero más allá de las cifras, hemos construido una cultura de confianza, experimentación y mejora continua.
Así es Lean cuando está vivo: no solo un método para aplicar, sino un movimiento colectivo que aprovecha el poder del conocimiento compartido. Cada conversación, cada experimento, cada avance enriquece nuestra inteligencia colectiva, sirviendo como una poderosa palanca para construir la empresa del futuro en un panorama industrial en constante evolución.
ACERCA DEL AUTOR.
Rémi Pigeol es Director Industrial del Grupo Aramis
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
