ARTÍCULO – La construcción está plagada de desperdicios y, sin embargo, la metodología lean no se adopta ampliamente en la industria. Los autores destacan cómo Lean podría beneficiar al sector, enfatizando la importancia de desarrollar capacidades de resolución de problemas.
En lo que respecta al trabajo, es difícil negar la complejidad a la que se enfrentan las empresas constructoras a diario. En parte, esto es el resultado de la diversidad en los tipos de proyectos que asumen (desde infraestructura hasta residencial y minero), pero también de la dificultad de coordinar e integrar el trabajo de varios actores –incluidos propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas: durante todo el proceso, desde la planificación hasta la entrega del producto y la posventa. Prácticamente falta el autocontrol de calidad, y los diseños incompletos a menudo causan errores, retrasos, sobrecostos y retrabajos. A esto se suma una falta común de liderazgo en toda la cadena de valor, condiciones de trabajo estresantes en la primera línea, relaciones de confrontación en el sistema de contratación tradicional de Diseño-Oferta-Construcción y una tendencia a no confiar en que las personas (en todos los niveles) realmente puedan resolver problemas, y se le podría excusar por pensar que la construcción ya no se puede salvar.
Y, sin embargo, esta industria tradicional está evolucionando. Como movimiento, la industrialización de la construcción –inspirada en técnicas de fabricación– ha existido desde después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de reconstruir países enteros presionó al sector para que entregara resultados más rápido que nunca. En los últimos años, hemos visto una nueva ola de industrialización, con técnicas externas innovadoras como la construcción modular, la racionalización del ensamblaje en el lugar de trabajo y avances en tecnologías digitales (como BIM, Building Information Modeling y nuevos software de planificación y gestión).
En esta nueva etapa de su evolución, la construcción también está mostrando un mayor interés por el Lean Thinking. Cada vez más empresas se están dando cuenta de que Lean puede traer una transformación profunda a esta industria, como sucedió en casi todos los sectores económicos. Sin embargo, con algunas excepciones notables, las empresas de construcción todavía tienden a percibir Lean como una mera mejora de procesos. Lo que sucedió con la manufactura eficiente hace 40 años, cuando la gente pensaba que lo único que hacía era Kanban y un montón de otras herramientas, está sucediendo hoy en la construcción. Lo peor es que el trabajo de mejora a menudo se lleva a cabo de forma aislada –tal vez en un lugar de trabajo– e incluso cuando conduce a buenos resultados, el hecho de que el resto de la organización no esté expuesto a Lean hace que el progreso sea limitado y difícil de sostener.
En Lean Global Network, nuestro objetivo es ayudar a las empresas a lograr una transformación Lean sostenible abordando cinco dimensiones de nuestro propio Marco de Transformación Lean (LTF): propósito impulsado por valores, mejora de procesos, desarrollo de capacidades, cambio de sistemas de gestión y comportamientos de liderazgo, y transformar modelos mentales. Si miramos la construcción desde la perspectiva del LTF, se puede ver que la mayor parte del trabajo de mejora en este sector se limita al pilar del proceso de esas cinco dimensiones. Incluso entonces, sólo se trata de la fase de planificación. De hecho, en una industria basada en proyectos como la construcción, la planificación es fundamental, lo que hace que el comúnmente utilizado Last Planner System sea una herramienta valiosa para las organizaciones interesadas en lograr cierta estabilidad básica. ¡Pero hay mucho más en la construcción lean que solo Last Planner!
La LTF nos enseña que hay mucho más que explorar aquí. ¿Qué podemos decir sobre el desarrollo de las personas en la construcción? ¿Pueden las empresas constructoras definir suficientemente bien el valor para los clientes? ¿Con qué frecuencia los gerentes de la construcción van al gemba para ver el trabajo con sus propios ojos, escuchar y brindar apoyo a las personas que intentan resolver problemas? ¿El equipo directivo comprende el flujo de valor en detalle, de principio a fin, y trabaja con el equipo sobre el terreno para mejorarlo en su conjunto?
En la industria de la construcción, lean todavía no se ve como un activo estratégico que pueda transformar toda la organización –y su cultura– al convertir a los trabajadores de primera línea en solucionadores de problemas autónomos para poder ofrecer más valor al cliente final. Creemos que ya es hora de que eso cambie. Una adopción más amplia del Lean Thinking como sistema de gestión sociotécnica es fundamental para ayudar a la industria a superar sus problemas más urgentes, como la seguridad, los sobrecostos y la baja productividad (según datos de la OCDE, la productividad en la construcción no ha cambiado en 20 años). ), problemas de calidad y retrasos crónicos.
DESARROLLO DE SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS EN LA CONSTRUCCIÓN
Sin embargo, para resolver los problemas destacados anteriormente, debemos centrar nuestros esfuerzos principalmente en desarrollar las habilidades de resolución de problemas de todos, desde los altos ejecutivos hasta los capataces, desde los comerciantes en el sitio hasta los empleados que trabajan en funciones de apoyo. Pero, ¿qué se necesita para crear un ejército de solucionadores de problemas en el sector de la construcción? En nuestra opinión, requiere que brindemos a las personas la capacidad de plantear problemas, las herramientas y el conocimiento para resolverlos, y el apoyo para que la resolución de problemas forme parte de su trabajo diario.
Fundamentalmente, también debemos asegurarnos de que las personas adecuadas estén abordando los problemas adecuados. Para ello, el marco de los 4 tipos de problemas de Art Smalley resulta especialmente útil. Antes de profundizar en la resolución de problemas, veamos cómo se puede aplicar el marco a la construcción.
En primer lugar, como condición previa para que se produzca cualquier mejora sostenible, debemos crear una estabilidad básica en el proceso. Esto se puede lograr solucionando los problemas reactivos de tipo 1 (solución de problemas) y tipo 2 (distancia del estándar) directamente en primera línea. Desafortunadamente, en la construcción generalmente existen pocos estándares en el trabajo, lo que dificulta la resolución de problemas. ¿Cómo se puede abordar una brecha con respecto al estándar si no se sabe cuál es el estándar? Por lo tanto, antes de poder realizar cualquier mejora, es necesario establecer un estándar de trabajo claro.
Una vez que se logra la estabilidad básica, la empresa puede comenzar a prestar atención a cuestiones estratégicas de más alto nivel que conciernen a todo el flujo de valor: Tipo 3 (Condición objetivo) y Tipo 4 (Innovación abierta). Para resolver estos problemas es necesario que la dirección se involucre, junto con todas las funciones del negocio, desde la cadena de suministro hasta el diseño. En esta etapa, una organización puede comenzar a innovar de forma regular. Al lograr una estabilidad básica y establecer un enfoque estructurado para la resolución de problemas, Lean Thinking puede dar a la innovación en la construcción un propósito claro.
Veamos ahora más específicamente cómo podemos convertir a nuestros trabajadores en el lugar de trabajo en solucionadores de problemas capacitados y autónomos.
Para desarrollar habilidades de resolución de problemas en el gemba, primero debemos eliminar el miedo del lugar de trabajo y reemplazarlo con confianza. Esto puede provocar un gran cambio en la mentalidad de una organización y animar a las personas a levantar la mano cada vez que ocurre un problema. Para implementar esto, necesitamos cambiar comportamientos y construir un sistema en el que la gestión visual permita rastrear los problemas y que las personas de toda la empresa estén al tanto de ellos y sepan qué hacer al respecto. Este es un problema particularmente grande en la construcción debido a la naturaleza del trabajo basado en proyectos, con diferentes empresas y equipos actuando en cada lugar de trabajo. Es por eso que una implementación lean debe verse como una transformación de toda la empresa en lugar de una iniciativa que tiene lugar en un sitio o proyecto.
Comunicar a todos lo que se debe hacer, quién y cómo es difícil en una obra de construcción, donde miles de personas pueden trabajar al mismo tiempo y los plazos suelen ser ajustados. El capataz normalmente toma las decisiones sobre qué trabajo hacer y cuándo, pero la atención se centra normalmente en la producción más que en la productividad. Con este enfoque, tan pronto como surge un problema, la respuesta normalmente es dedicarle más recursos (en forma de personas o horas extras, por ejemplo). Desgraciadamente, esto muchas veces no es suficiente para evitar comprometer la seguridad y la calidad. Por el contrario, la estandarización divide el trabajo en tareas más pequeñas, define claramente roles y responsabilidades y, lo que es más importante, hace que sea más fácil reconocer las desviaciones antes de que se conviertan en problemas demasiado grandes para gestionar. (Más sobre esto en el próximo artículo de nuestro grupo de trabajo).
Una vez que los problemas se consideran oportunidades de mejora y se implementa un sistema para identificarlos y abordarlos de manera rápida y efectiva, es importante que una empresa se concentre en brindar a todos los que contribuyen a la creación de valor las herramientas que necesitan para convertirse en solucionadores de problemas. . Cuando escuchan capacitación, la gente normalmente piensa en capacitación en el aula, pero en el mundo lean el desarrollo de capacidades ocurre en el gemba, en el trabajo. En pocas palabras, ¡no hay otra forma de desarrollar solucionadores de problemas que hacer que resuelvan problemas!
Pero, ¿cómo podemos resolver los problemas de los procesos sin que los mentores ayuden a las personas a superarlos? Como siempre, el papel del liderazgo aquí es absolutamente crítico, como lo muestran los siguientes ejemplos.
Turner Construction Company (una de las empresas de construcción más grandes de EE. UU. y socio de aprendizaje conjunto del Lean Enterprise Institute) ha emprendido una trayectoria lean durante los últimos seis años, con un fuerte enfoque en desarrollar las habilidades de resolución de problemas de los altos ejecutivos. líderes a través del Programa Lean Leader (LLP) de LEI. Todos sabemos lo importante que es el coaching, pero si quieres que los líderes sean coaches, primero deben convertirse ellos mismos en solucionadores de problemas (“Necesitamos modelar los comportamientos que queremos ver en nuestra gente”, dijo recientemente un alto ejecutivo de Turner). . Después de varios “viajes de campo eficientes” al Gemba, los altos directivos claramente apreciaron que para involucrar verdaderamente a su gente tenían que garantizar que el trabajo de mejora se centrara en sus problemas. Se comprometieron a entender el trabajo desde la perspectiva de los trabajadores y a facilitarles las cosas. Esta actitud transformada, impulsada por un uso extensivo de A3 Thinking, se ha convertido en un poderoso catalizador del cambio en la empresa de construcción con sede en Norteamérica.
A3 Thinking también fue una herramienta fundamental en Socovesa, constructora chilena que lleva cuatro años en un camino lean. Lean Institute Chile, afiliado de LGN, ha ayudado a Socovesa a comprender este importante marco de resolución de problemas. Su primer paso fue estabilizar y estandarizar el proceso de planificación para todos los proyectos, sin importar cuán diferentes fueran. Esto ayudó a generar un lenguaje común y crear una oportunidad para la interacción semanal. Los experimentos iniciales con la resolución de problemas, que se concentraron en un proyecto específico y tres equipos, dieron resultados excepcionales. Sin embargo, según el director del proyecto, el mejor resultado fue que los supervisores de área comenzaron a desarrollar las capacidades de los miembros de su equipo y que todos empezaron a aprender a resolver problemas.
Un enfoque similar se está siguiendo en Battistella Spa, una pequeña empresa de construcción en el norte de Italia, que recientemente comenzó su propio viaje lean, con la ayuda del Istituto Lean Management de Italia. Después de recibir una formación Lean básica, el equipo directivo empezó a centrarse en problemas empresariales reales (utilizando el Marco de Transformación Lean como referencia), mientras que el Pensamiento A3 en primera línea condujo a una serie de resultados rápidos en la eficiencia de los procesos. Esto está creando gradualmente en todo Battistella conciencia de que el cambio es posible y que los procesos se pueden mejorar continuamente.
De hecho, la forma más eficaz de involucrar a las personas en la resolución de problemas es mostrar resultados, especialmente aquellos que impactan más directamente en su trabajo. Los líderes deben involucrarse en pequeños ciclos del PDCA y, al mismo tiempo, mostrar a los trabajadores cómo sus esfuerzos para resolver problemas hacen que el trabajo sea más seguro y la empresa más productiva.
Esta estrategia funcionó para el conglomerado Andrade Gutiérrez, una importante empresa brasileña de infraestructura que opera en varios países, al que Lean Institute Brasil (otro afiliado de Lean Global Network) ayudó a crear una cultura diferente al apoyar el desarrollo de un grupo inicial de facilitadores Lean. LIB les proporcionó el conocimiento eficiente que necesitarían para efectuar cambios en todo el grupo. Esto claramente dio sus frutos, ya que a lo largo de los años Andrade Gutiérrez ha desarrollado cuatro generaciones de facilitadores, quienes progresivamente han podido introducir el Lean Thinking en todos los lugares de trabajo y áreas de negocio.
UNA APLICACIÓN MÁS HOLÍSTICA DE LEAN
Lean Thinking es más que simplemente transformar operaciones. Si se considera un marco integral, Lean puede provocar un cambio en la mentalidad general de la empresa, en su liderazgo y en su estrategia. Cuando se aplica a todo el proceso de creación de valor (como debería), puede llevar a una organización a un cambio completo. Ya sabemos el impacto que ha tenido el Lean Thinking en industrias como la manufactura o la atención médica, y no hay razón para creer que no debería traer tantos beneficios a la construcción.
Como se mencionó brevemente anteriormente, el proceso de construcción está muy atomizado y la cadena de suministro que lo respalda está increíblemente fragmentada. Es normal, por tanto, que los inversores y las empresas constructoras interactúen entre sí a través de litigios, que los diseñadores y constructores tengan que lidiar con constantes cambios de proyecto, que los proveedores de materiales entreguen tarde, que las facturas se discutan habitualmente al final de cada mes, que las ventas posventa el servicio es lento, etc. Además, y lo que es más peligroso, la cultura que impregna la industria disuade a la gente de resaltar los problemas. En última instancia, todo esto impacta al cliente real, ya sea el propietario de una casa o el operador de una central hidroeléctrica.
Gracias a la visión holística y amplia que ofrece, Lean puede ayudar a la industria a superar estos obstáculos, convirtiéndose así en un poderoso diferenciador para las empresas que deciden dar el salto Lean. En particular, creemos que puede resultar extremadamente beneficioso para abordar cuestiones como la cultura, la cadena de suministro y la industrialización del proceso de construcción.
Transformar la cultura que prevalece en la industria, que es notoriamente dura y se basa en un enfoque de liderazgo de comando y control, es quizás el resultado más fundamental que puede lograr Lean. En un entorno en el que falta confianza, la gente tiende a ocultar los problemas en lugar de señalarlos, lo que agrava una situación que ya es difícil. En este caso, los problemas sólo aparecen al final, cuando el proyecto se entrega al cliente. Lean enseña a los líderes a respetar a las personas y a predicar con el ejemplo, lo cual es clave para la creación de un ambiente de trabajo donde los problemas son bienvenidos.
Lean Thinking también puede contribuir a la eficacia de la cadena de suministro de la construcción, impulsando la colaboración entre propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas y superando las relaciones tóxicas que tan a menudo existen entre ellos. Al igual que con la cultura, se trata de inyectar confianza en la comunicación y la interacción entre diferentes actores, por ejemplo, realizando experimentos como contratos relacionales y entrega integrada de proyectos (IPD). El uso cada vez mayor de BIM (Building Information Modeling) es otro facilitador de la integración de la cadena de suministro y, combinado con conceptos lean, puede representar un poderoso catalizador para el cambio.
Finalmente, lean puede ayudar a este sector a aprovechar plenamente las oportunidades que brindan las nuevas tecnologías para lograr una industrialización total del proceso de construcción. Para que esto suceda, la industria necesitará incorporar los principios presentados por el Desarrollo Lean de Productos y Procesos, que enfatizan la importancia de unir el diseño y la producción (en este caso, la construcción) desde el principio.
En conclusión, aplicar lean a la construcción puede conducir a:
Mayor seguridad en el trabajo.
Mayor calidad en la entrega a los clientes.
Plazos de entrega más cortos.
Productividad incrementada.
Reducción de materiales desperdiciados.
Un entorno de trabajo propicio para el aprendizaje y la colaboración continuos.
La capacidad de anticipar problemas y gestionar mejor el riesgo.
Más integración entre subcontratistas y propietarios de proyectos.
Para aprovechar al máximo estos beneficios y mantenerlos, la industria de la construcción necesita participar en una aplicación más amplia y estratégica de la gestión eficiente. Un cambio de herramientas a resolución de problemas puede ayudarle a mejorar considerablemente y respaldar su evolución hacia una verdadera industria del siglo XXI.
El Grupo de Trabajo Lean Construction de Lean Global Network tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la industria. Hemos presenciado y apoyado varios experimentos en construcción lean y creemos que nuestra experiencia global y multisectorial podría aportar ideas y conceptos que hasta ahora no han recibido la atención que merecían.
FUENTES. Palabras: El Grupo de Trabajo de Construcción Lean de LGN
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Picchi, Instituto Lean Brasil
Rodrigo Calderón, Istituto Lean Chile
Luca Martinello, Istituto Lean Management Italia
Agosto Casanovas, Instituto Lean Management España
Mark Reich, Lean Enterprise Institute, EE. UU.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®