El camino hacia un liderazgo basado en la propiedad

Areli Alvarez Arteaga
18 ene
5 Min. de lectura

ARTÍCULO - Basado en su trayectoria de liderazgo de 25 años, el autor analiza cómo el liderazgo basado en la propiedad fomenta la responsabilidad, la resiliencia y la excelencia organizacional sostenida.

Palabras: Roman Dziuba

Tras más de veinticinco años trabajando en producción y operaciones en más de 30 plantas en 15 países, tengo una clara convicción: la forma más ética y eficaz de dirigir una organización es mediante un liderazgo basado en la propiedad. Esta creencia no surgió solo de la teoría. Se forjó a lo largo de décadas de experiencia práctica: diseñando la distribución de plantas, implementando sistemas lean, liderando transformaciones y trabajando codo con codo con equipos de Europa, Asia y Norteamérica.

A veces me siento como un personaje de una novela de Julio Verne, regresando de un largo viaje por el mundo empresarial. En cierto momento, volé tanto que en un solo año recorrí la distancia de la Tierra a la Luna, y al año siguiente, hice el viaje de regreso. Mi carrera me ha llevado por tres continentes, atravesando períodos de rápido crecimiento, profundas crisis y profunda transformación. Lo que me sostuvo durante este viaje fueron la constancia y la disciplina, las mismas fuerzas que me ayudaron a correr más de 1100 kilómetros en un solo año en 2018. Para mí, representan la esencia misma del liderazgo.

EL LIDERAZGO COMO VIAJE PERSONAL

Mi filosofía de liderazgo se basa en cinco pilares. El primero es la autoconciencia: comprender los propios valores y el sentido de propósito. Para ello, me inspiré en Viktor Frankl y El hombre en busca de sentido . El segundo pilar es el compromiso y la valentía, encarnados para mí por Matteo Ricci, un sacerdote jesuita del siglo XVI cuyo respeto por otras culturas facilitó un diálogo significativo entre civilizaciones. El tercero es la reflexión, inspirada en las Meditaciones de Marco Aurelio : la capacidad de aprender tanto del éxito como del fracaso. El cuarto es la fe en las personas, y el quinto es la energía para inspirar, ejemplificada por la capacidad de Nelson Mandela para liderar a través de la esperanza en lugar del poder.

Estas ideas se profundizaron a medida que pasé por tres empresas diferentes, desde el proveedor automotriz GKN Automotive hasta los productos químicos para la construcción en Selena Group, y más tarde, la fabricación de autobuses en Solaris Bus & Coach. A lo largo del camino, trabajar en diferentes negocios, empresas y culturas me enseñó lo peligroso que es limitar mi perspectiva a una "historia única" (como la llama Chimamanda Ngozi Adichie) y lo esencial que son la apertura y la humildad para el liderazgo.

CRISIS, CRECIMIENTO Y ANTIFRAGILIDAD

Algunas de mis lecciones más formativas surgieron durante periodos de disrupción. Al principio de mi carrera, mientras gestionaba proyectos de ingeniería, vi cómo algunos de nuestros empleados más talentosos se marchaban a medida que nuevas empresas abrían sus puertas en la zona. Esta experiencia me enseñó que retener a las personas —y darles motivos para quedarse— es la principal responsabilidad de un líder.

Más tarde, cuando era director de planta en Polonia en 2008, nos enfrentamos a la crisis financiera mundial. La reducción de costes, la reestructuración y la optimización eran inevitables. Sin embargo, los años siguientes trajeron consigo un renovado crecimiento y expansión. Fue durante este ciclo de colapso y recuperación que descubrí una verdad más profunda: el éxito no se basa solo en objetivos claros y trabajo duro, sino también en la intuición: la capacidad de reconocer las oportunidades cuando la preparación se une a la valentía.

He aprendido a esperar lo inesperado. Los eventos "Cisne Negro" —como los llama Nassim Taleb—, que abarcan desde crisis económicas hasta pandemias globales, distinguen a las organizaciones que simplemente sobreviven de las que se fortalecen. Esta es la esencia de la antifragilidad : no solo resistir las crisis, sino aprender, adaptarse y mejorar gracias a ellas.

LA PROPIEDAD EN LA PRÁCTICA: ZONIFICACIÓN Y GEMBA

He encontrado una forma sólida de medir el nivel de pertenencia que las personas sienten hacia el proceso en el que trabajan. Esta surgió de una pregunta sencilla que formulé en 2008 durante mis recorridos gemba en GKN: "¿Quién es el propietario de esta área?". Con demasiada frecuencia, la respuesta era vaga o compartida, lo que me indicaba que nadie se sentía verdaderamente responsable. Así que, junto con mi equipo, desarrollamos un sistema claro de Zonificación y Propiedad.

Dividimos la planta en zonas claramente definidas, cada una con un único responsable visible, tanto a nivel de dirección como de jefe de equipo. Con el apoyo de la gestión visual, el trabajo estandarizado, los tableros de rendimiento y las visitas periódicas al Gemba, la responsabilidad se convirtió en algo más que una simple responsabilidad: implicaba cuidar la seguridad, las personas, el orden, el rendimiento y la mejora continua. Con el tiempo, cada área tenía exactamente un responsable, y los indicadores visuales facilitaron el diálogo, agilizaron la resolución de problemas y el reconocimiento. A medida que crecía la responsabilidad, también lo hacían el compromiso y el orgullo.

Los resultados fueron tangibles. Un flujo de trabajo mejorado, diseños optimizados, un intercambio de información disciplinado a través de las salas Obeya y una cultura de responsabilidad culminaron con la recepción de la planta en un Premio a la Excelencia global en 2013. Para mí, el premio no fue tan importante como lo que significó: que nuestra gente creía que la planta era realmente suya.

LIDERAZGO ENTRE CULTURAS

A medida que mis responsabilidades se expandieron a operaciones en Europa, Asia y América, la sensibilidad cultural se volvió esencial. Me di cuenta de que el liderazgo basado en la responsabilidad trasciende la geografía: ya sea en Europa, Turquía, Japón, Tailandia, Kazajistán o Estados Unidos, las personas responden a la confianza, la claridad y el respeto.

Una de las lecciones más importantes que aprendí durante mi estancia en Estados Unidos. Un colega, exveterano del ejército, preguntaba a diario a su equipo no solo sobre los resultados, sino también: "¿Quién merece reconocimiento hoy?". Esa simple pregunta cambió mi perspectiva sobre el liderazgo.

Más tarde, en un momento de profunda reflexión, escribí una "confesión" personal: una lista de las veces que no escuché, evadí decisiones y perdí oportunidades de enorgullecer a los demás y ayudarlos a crecer. Ese fue mi punto de inflexión. A partir de ese día, el reconocimiento se convirtió en un pilar fundamental de mi liderazgo. Porque cuando las personas se sienten vistas y valoradas, no solo rinden, sino que crecen.

PROPIEDAD Y SEGURIDAD EN SOLARIS BUS & COACH

Hoy en Solaris Bus & Coach, me concentro en aplicar las reflexiones adquiridas durante las últimas dos décadas y media. Fabricar autobuses avanzados, propulsados por hidrógeno o baterías, es complejo y exigente. La seguridad de quienes construyen estos vehículos —y de los miles que los usarán a diario— depende de procesos rigurosos, un estricto cumplimiento normativo y un profundo sentido de la responsabilidad.

Creo que el liderazgo basado en la responsabilidad es lo que hace esto posible. Cuando las personas actúan como responsables, los líderes pueden confiar en que harán un excelente trabajo. Cuando existe confianza, las organizaciones pueden cumplir con los más altos estándares de seguridad, rendimiento y sostenibilidad, y construir algo verdaderamente duradero.

FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/the-road-to-ownership-based-leadership

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