El respeto a las personas es clave para el cambio de cultura Lean
- Juan Francisco Pérez Herrera
- 19 dic 2019
- 4 min de lectura
La mayoría de nosotros conocemos Lean, y el énfasis en la eliminación de los residuos para ofrecer un mayor valor. Lo que ha faltado en gran medida en la traducción de Lean de Japón a los EE.UU. es la idea de respeto por las personas como base para ese trabajo. Cuando Lean funciona mejor, refleja los dos pilares gemelos de la mejora continua y el respeto por las personas.
El profesor Yasuhiro Monden, en la publicación de 1983 "Sistema de Producción Toyota", escribió: "En Toyota, el respeto por la humanidad es una cuestión de aliar la energía humana con operaciones significativas y efectivas, suprimiendo las operaciones derrochadoras. Si un trabajador siente que su trabajo es importante y su trabajo significativo, su moral estará alta; si ve que su tiempo se desperdicia en trabajos insignificantes, su moral sufrirá tanto como su trabajo".
Toyota es ampliamente visto como el fundador de Lean como un sistema de producción, pero el pensamiento Lean en realidad se originó décadas antes con el deseo de Toyoda Automatic Loom Works de ser respetuoso con las personas.
Sakichi Toyoda, que fundó Toyoda Loom Works en los años 20, pensaba que los telares eran irrespetuosos con los trabajadores porque requerían que la gente se pusiera de pie y mirara las máquinas. Si un hilo se rompía, tenían que detener la máquina manualmente y volver a enhebrarla para evitar un producto de tela defectuoso. Quería dar a sus trabajadores trabajos de mayor valor para poder pagarles salarios más altos.
Junto con su ingeniero y sus empleados, ideó una manera de detener el telar automáticamente. Esta innovación fue patentada y licenciada a organizaciones europeas, que finalmente le proporcionaron los fondos para crear la organización Toyota Motor Manufacturing que conocemos hoy en día.
ENTENDER A LA GENTE ES EL CORAZÓN DE LEAN
El sistema de gestión Lean que se ha hecho famoso por Toyota se basa en parte en herramientas y métodos de mejora de la calidad como el just-in-time, kaizen, flujo de una sola pieza, etc. Estas técnicas contribuyeron a generar la revolución del "Lean-Manufacturing".
Pero las herramientas y las técnicas no son el arma secreta para transformar un negocio de servicios. El éxito continuo de Toyota en la implementación de estas herramientas proviene de una filosofía de negocios más profunda basada en su comprensión de la gente y la motivación humana. Su éxito descansa en última instancia en su capacidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura; para idear la estrategia; para construir relaciones con los proveedores; y para establecer y mantener una organización de aprendizaje.
Desafortunadamente, muchos intentos de implementar Lean han sido superficiales. La razón es que la mayoría de las compañías se enfocan demasiado en herramientas como las 5S y el just-in-time, sin entender que Lean es un sistema que debe permear la cultura de una organización y enfatizar el respeto por la gente.
La palabra "respeto" significa diferentes cosas para diferentes personas, pero en el contexto de Lean, tiene un significado muy definitivo: Involucrar y empoderar a las personas más cercanas al trabajo para que puedan evaluar la condición actual, crear soluciones a los problemas y estandarizar lo que está funcionando.
LA FORMACIÓN LEAN CAMBIA UNA CULTURA
En mi organización, utilizamos las herramientas Lean para ayudar a cambiar la cultura de nuestra empresa. Somos una firma de diseño de tamaño medio especializada en Salud, Laboratorios y Educación que ha evolucionado de una firma tradicional de arquitectura y diseño de interiores a una firma de estrategia de diseño enfocada en el ambiente construido.
Un impulsor crítico de nuestro cambio de cultura es nuestro programa de capacitación, que se basa en los principios de Lean. Ya que buscábamos un cambio de cultura en lugar de un dominio de las herramientas Lean, invertimos tiempo en el diseño de nuestro programa de capacitación para que fuera tanto de base como apoyado por el liderazgo.
Quisimos que la capacitación se sintiera más de base y que tuviera un bajo impacto en todos los involucrados. Establecimos facilitadores voluntarios de tal manera que incluso las personas sin experiencia Lean pudieran dirigir el entrenamiento. El formato básico de entrenamiento incluía algunas tareas y talleres en la oficina que eran mitad "café Lean" y mitad "simulación Lean". Todo lo que el facilitador tenía que hacer era enviar recordatorios, facilitar las discusiones de café Lean y seleccionar y dirigir un juego de simulación Lean. No se requiere experiencia real en Lean.
La esencia de las sesiones y la parte que tuvo el mayor impacto en el cambio de cultura fue el formato de café Lean para la discusión. Para aquellos que no están familiarizados con el concepto, el café Lean es un formato de discusión auto-dirigida donde el facilitador provee un tablero Kanban donde los participantes colocan notas post-it que contienen temas de tareas de las que quieren hablar. La clase pasa cuatro minutos por tema, seguido de una votación para extender la conversación o pasar al siguiente tema. Este enfoque crea un vocabulario común y la comprensión de cómo Lean se relaciona con nuestro trabajo.
Después de la discusión, la clase juega un juego de simulación relacionado con la lectura. Cada sesión termina con un consenso de grupo sobre un desafío Lean para implementar la semana siguiente. Estos pueden ser individuales, de equipo de proyecto o retos de toda la oficina para practicar la implementación de nuestro aprendizaje. Para apoyar el entrenamiento, creamos un "gran salón virtual" para seguir nuestro progreso y servir como un centro para los retos Lean. Incluye un tablero de discusión con hilos para los bosquejos de cada capítulo, el tablero de entrenamiento de Kanban, la tarea, el glosario de Lean, y algunos videos de incorporación como el clásico burrito Lean y una definición de Kanban.
A través de todo esto, es importante asegurar que el elemento de la gente nunca se pierda en los principios de Lean y las herramientas de entrenamiento.
Fuente:
Acerca del Autor
Eric Peabody, LEED AP BD+C, es un asociado senior y director de proyectos de Taylor Design. Pasó la última década avanzando Lean a través de proyectos de salud y ciencia, capacitación Lean en dos firmas de arquitectura y muchas presentaciones para el Instituto de Construcción Lean y la Comunidad Lean.
