"¿Qué esperas de mi?" Un superintendente me preguntó esto el otro día y pensé que era una gran pregunta por dos razones. Uno, porque mis expectativas son las de solo una parte interesada, y dos, porque reconoció que un superintendente Lean en un proyecto de Entrega Integrada de Proyectos (IPD) puede necesitar un enfoque diferente, un conjunto de habilidades diferente y un conjunto de métricas diferente al que él tenía. ha experimentado en otros trabajos.
Veamos el contexto: ¿qué se les pidió a los superintendentes que hicieran en el pasado?
Construcción ante el Superintendente Lean IPD
Sea responsable con su empresa, no con su cliente o con el proyecto de su cliente.
Desarrollar y asumir el cronograma y el presupuesto, pero sin haber estado involucrado en la creación del compromiso contractual de la empresa.
Logre ese cronograma por todos los medios necesarios, incluidos los oficios motivadores, persuasivos, amenazantes y retrocesivos, o exigiendo más mano de obra, turnos adicionales o trabajo más y más rápido de los oficios.
Concéntrese en la gestión de la ruta crítica / la ruta más larga de la construcción, en lugar de emplear un flujo de trabajo que haga que una variedad de áreas sea "crítica" en un momento dado.
Actuar como gerente de logística del sitio, decidiendo qué se entrega y dónde y cuándo, quién tiene acceso a la grúa, cuántas "cosas" se almacenan en el sitio, qué tan limpio está el sitio y qué tan seguro es el sitio, etc. .
Administre el personal de la empresa, todos los trabajadores en el lugar y los socios comerciales.
Hablando de los oficios: ¿Qué se espera típicamente de ellos?
Entregar su propio contrato porque el capataz de la tripulación es (como el superintendente), responsable solo ante su empresa.
Cumplir con un cronograma que no desarrollaron, que no acordaron y al que no deberían estar sujetos. En algunos casos, el cronograma ni siquiera se entrega antes de la licitación.
Cumpla con un cronograma en el que la duración del trabajo siempre está bajo ataque; ahora el enfoque ya no está en liberar el trabajo, sino en "negociar" las duraciones.
Todo esto perpetúa una mentalidad de “nosotros” frente a “ellos”, enfrenta a todos los interesados contra todos los demás interesados y, en última instancia, es destructivo para el flujo de trabajo y el proyecto.
Restricciones de la gestión de rutas críticas (CPM)
Pero estas no son las únicas cosas que paralizan los proyectos de construcción. Por ejemplo, en mis observaciones a lo largo de los años también he notado que algunos superintendentes no están enfocados en preparar el trabajo porque CPM no tiene un proceso para anticipar el trabajo o para asegurarse de que el trabajo esté listo para la instalación según lo programado. CPM tampoco tiene un sistema de administración de recursos; ese sistema no ve el beneficio en la capacidad de administrar eficazmente el flujo de múltiples recursos. En cambio, hemos confiado en los oficios para asegurarnos de que su trabajo esté listo, y esto no ha demostrado ser muy efectivo.
Además, las desviaciones (inevitables) del horario se anotan mensualmente , y luego el superintendente y el personal analizan minuciosamente un horario P-6 de 25.000 actividades para encontrar la anomalía y crear una ruta para volver al horario. Por lo general, esto implica centrarse en una operación, pero cuando esa operación se recupera, de repente se entrega un montón de trabajo a otras operaciones ... y el cuello de botella continúa, como una rata atravesando una boa.
Construcción Lean IPD
Pero Lean e IPD están transformando la forma en que pensamos en los equipos y la forma en que el superintendente participa en el equipo. Entonces, ¿qué ha cambiado?
De manera más significativa, debido a que todas las partes son "socios" en la ejecución de un proyecto por IPD, la lealtad del superintendente ahora debe ser hacia el proyecto y no hacia la empresa que paga su salario. (Es de esperar que su empresa haya empoderado al superintendente, por lo que no hay preocupación por la longevidad del trabajo o la lealtad a la empresa si las decisiones parecen perjudicar sus intereses a corto plazo). Porque el salario del superintendente se paga literalmente con los fondos del proyecto IPD. , el superintendente siempre debería preguntarse: ¿estaría dispuesto a pagar por lo que acabo de hacer? Si la respuesta es no , entonces esa actividad no tiene valor agregado.
Y debido a que el superintendente ya no es una máquina de facturación de 40 horas por semana, tiene que documentar su tiempo y cómo se gastó en las hojas de tiempo. ¿Más de 40 horas? Reloj. ¿Menos de 40 horas? Reloj. El trabajo debe detallarse tan simplemente como “planificar / instalar remolques; supervisión de vertido de plataforma de grúa, 7,3 horas ". Las hojas de tiempo son su diario, y cualquier información que normalmente se incluye en un diario se incluye en las hojas de tiempo.
Trabajo en equipo
El aspecto de la asociación también significa que el superintendente ahora necesita conocer y respetar a los jefes de obra en el trabajo. Los oficios se han asociado en IPD desde los hombros hacia arriba y hacia abajo: pensar y trabajar. Ellos son los que desarrollan y despliegan las tácticas que logran la estrategia del superintendente / proyecto.
Esto también significa que el superintendente ya no dicta los horarios (cómo y cuándo se hace el trabajo). En cambio, se concentran en promover el flujo, y esto solo se puede hacer habilitando a los oficios para que planifiquen su trabajo con los demás oficios. El flujo acorta la duración total del trabajo sin disminuir la duración de ninguna operación. Esto sucede al eliminar parte del espacio entre el trabajo. En lugar de empezar-parar-empezar-parar, el trabajo se planifica como empezar-escalonar-empezar.
Hablaré sobre cómo se logra esto y profundizaré en este aspecto del papel del Superintendente de IPD Lean , en la parte 2.
ACERCA DEL AUTOR.
Dick Bayer es el presidente de ReAlignment Group, Ltd., presidente de ReAlignment Group Canada, Ltd. y profesor adjunto en la Escuela de Administración de Bienes Raíces y Construcción de Burns en el Daniels College of Business de la Universidad de Denver. Actualmente vive en Ottawa y trabaja como asesor de IPD / Lean Design and Construction para el proyecto de rehabilitación del bloque central, un proyecto propuesto de 12 años para mejorar y renovar el bloque central del campus del edificio del Parlamento canadiense.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®