Una nueva investigación sugiere que la recompensa del desempeño de la salud organizacional es inesperadamente grande y que las empresas tienen cuatro "recetas" distintas para lograrlo.
Durante la última década, hemos estado investigando, escribiendo y trabajando con empresas sobre el tema de la salud organizacional. Nuestro trabajo indica que la salud de una organización se basa en la capacidad de alinearse en torno a una visión, estrategia y cultura claras; ejecutar con excelencia; y renovar el enfoque de la organización a lo largo del tiempo respondiendo a las tendencias del mercado. La salud también tiene una ventaja: de hecho, hemos llegado a definirla como la capacidad de ofrecer, a largo plazo, un desempeño financiero y operativo superior.
En artículos y libros anteriores, como Beyond Performance ,1 nosotros (y otros) hemos demostrado que cuando las empresas administran con el mismo ojo en el desempeño y la salud, tienen más del doble de probabilidad de superar a sus competidores. Nuestra última investigación, en más de 800 organizaciones de todo el mundo, reveló varios giros nuevos:
Descubrimos que el vínculo entre salud y desempeño, tanto a nivel corporativo como de subunidades, es mucho más claro y mucho más amplio de lo que habíamos pensado anteriormente. Con el beneficio de más datos y una lente más fina, descubrimos que desde 2003 (cuando comenzamos a recopilar datos sobre salud) hasta 2011, las empresas saludables generaron retornos totales para los accionistas (TRS) tres veces más altos que los de las no saludables.
Además, descubrimos que las empresas que superan sistemáticamente a sus pares generalmente seguían una de cuatro "recetas" organizativas distintas. Ya habíamos reconocido estos patrones, pero no habíamos entendido su fuerte correlación con la salud, el éxito operativo y el desempeño financiero.
También descubrimos una alternativa práctica al enfoque común (pero con demasiada frecuencia decepcionante) de buscar mejorar la salud corporativa cerrando todas las brechas de referencia y mejores prácticas. Las iniciativas más personalizadas que combinan esfuerzos para erradicar las prácticas "rotas" y al mismo tiempo construir fortalezas distintivas no solo son más realistas, sino que también aumentan la probabilidad de construir una organización saludable en un factor de cinco a diez.
En resumen, estamos más convencidos que nunca de que la salud organizacional sostenida es uno de los activos más poderosos que puede construir una empresa. También tenemos más claro cómo lograrlo, incluidas las trampas que se deben evitar en la carretera. Esperamos que esta sea una buena noticia para los líderes preocupados por el largo plazo, que con frecuencia se quejan de que los beneficios de sus iniciativas de reorganización puntuales son efímeros.2
Cómo rastreamos la salud
Durante los últimos diez años, hemos medido y seguido el estado de la organización en cientos de empresas, unidades de negocio y fábricas de todo el mundo. Preguntamos a los empleados (más de 1,5 millones y contando) sobre sus percepciones sobre la salud de sus organizaciones y qué prácticas de gestión ven o no en ellas. Luego, producimos una única puntuación de salud, o índice, que refleja hasta qué punto los empleados dicen que sus organizaciones son "excelentes" en cada una de las nueve dimensiones (o resultados) de la salud organizacional. Para establecer con mayor precisión cómo es cada organización, así como sus fortalezas y debilidades, también preguntamos a los empleados con qué frecuencia observan3 de cuatro a cinco prácticas de gestión específicas (cómo gestionan los gerentes el lugar) que impulsan esos nueve resultados. El Cuadro 1 ofrece una idea de cómo las prácticas de gestión, 37 en total, se alinean con los resultados.
Cuando hemos hecho esto con unidades similares, como fábricas, unidades de procesamiento y regiones, en una empresa determinada, con frecuencia hemos encontrado una fuerte correlación entre la salud organizacional (medida por nuestra encuesta) y el desempeño financiero u operativo de la unidad.
Por ejemplo, cuando establecimos puntajes de salud en 16 refinerías en el mismo grupo de energía, notamos una relación lineal marcada entre esos puntajes y el desempeño de cada refinería según lo definido por la ganancia bruta por unidad de producción. La salud explicó el 54 por ciento de la variación en las ganancias de las unidades.
En la industria de seguros, encontramos resultados similares cuando comparamos 11 sitios de procesamiento de reclamos. En este caso, encontramos una fuerte correlación entre la salud (según lo definido por el puntaje resumido específico del sitio) y el desempeño (definido como la métrica combinada patentada y específica de un operador a través de métricas de indemnización, gastos y satisfacción del cliente). Las diferencias en salud explicaron aproximadamente un tercio de la variación en el desempeño.4 Este es un número significativo, ya que los dos tercios restantes incluyen determinantes conocidos del desempeño, como la competencia, las fuerzas macroeconómicas y la dinámica del mercado local (no evaluamos la importancia relativa de estas fuerzas, que, a diferencia de la salud organizacional, los líderes no pueden control).
Después de replicar estos hallazgos en muchos clientes e industrias, comenzamos a preguntarnos sobre la fuerza del efecto sobre la salud. ¿Podría la salud explicar las variaciones de desempeño entre empresas, industrias y geografías?
Cuando comparamos las métricas de salud de más de 270 empresas que cotizan en bolsa5con sus métricas de desempeño financiero, encontramos que los más saludables generaban retornos totales para los accionistas que eran tres veces más altos que los de las empresas en el cuartil inferior y más del 60 por ciento más altos que los de las empresas con perfiles de salud “intermedios”. Aún no hemos aislado el efecto de salud específico para la muestra en su conjunto, pero a juzgar por los ejemplos de la energía y las compañías de seguros, es probable que sea sustancial.
Las prácticas de gestión son importantes
Sin embargo, los hallazgos más interesantes se produjeron cuando examinamos más de cerca las organizaciones más saludables de nuestra base de datos. Obviamente, todos tenían puntuaciones de salud elevadas según lo medido por los nueve resultados de salud. Pero cuando profundizamos y analizamos las 37 prácticas en las que se enfocan los equipos gerenciales para lograr esos resultados, descubrimos que cuatro combinaciones de prácticas, o "recetas", estaban asociadas con el éxito sostenido. De hecho, un análisis más detallado mostró que las empresas fuertemente alineadas con cualquiera de estas cuatro recetas organizativas tenían cinco veces más probabilidades de ser saludables y ofrecer un rendimiento sólido y sostenido que las empresas con recetas mixtas (o aleatorias).
Cada uno de los cuatro grupos que identificamos a partir de los datos refleja un enfoque subyacente distinto para la gestión, incluidas las creencias fundamentales sobre la creación de valor y lo que impulsa el éxito organizacional. Cada uno puede describirse mediante el conjunto específico de prácticas de gestión priorizadas por las empresas que lo siguen (Anexo 2).
El sello distintivo de la primera receta , o impulsada por el líder , es la presencia, en todos los niveles de una organización, de líderes talentosos y de alto potencial que son libres para descubrir cómo generar resultados y son responsables de hacerlo. Esta cultura abierta y de confianza es típica de organizaciones altamente descentralizadas o de nuevos negocios, donde la determinación de líderes fuertes, efectivamente multiplicada por sus pares en toda la organización, es esencial para crear algo de la nada. Si bien la mayoría de las organizaciones utilizan las oportunidades profesionales para motivar a los empleados, las empresas de este grupo utilizan las oportunidades profesionales como una práctica de desarrollo de liderazgo. El modelo a seguir y la experiencia real son más importantes que transmitir lecciones sabias.
Las organizaciones que siguen la segunda receta , o centrada en el mercado , tienden a tener una fuerte orientación externa no solo hacia los clientes, sino también hacia los competidores, socios comerciales, reguladores y la comunidad. Estas empresas se esfuerzan por ser innovadoras de productos, dar forma a las tendencias del mercado y construir una cartera de marcas sólidas e innovadoras para mantenerse por delante de la competencia. Los mejores responden a la demanda y desarrollan productos que ayudan a darle forma (un ejemplo reciente y sólido sería Apple, ya que reformó varios mercados de tecnología de consumo). Tienen una visión compartida y la claridad estratégica para garantizar que los empleados exploren las oportunidades de mercado adecuadas, así como una sólida gestión financiera para brindar responsabilidad individual y garantizar que las respuestas a las tendencias del mercado sean de hecho rentables.
La tercera receta, que llamamos borde de ejecución., incluye empresas que hacen hincapié en la mejora continua en primera línea, lo que les permite elevar la calidad y la productividad constantemente, al tiempo que eliminan el desperdicio y la ineficiencia. Estas empresas ponen un gran énfasis en compartir conocimientos entre empleados y sitios, no solo como una forma de fomentar la innovación, sino, paradójicamente, también como la forma principal de impulsar la estandarización. El intercambio de conocimientos ayuda a gestionar las frecuentes compensaciones entre la necesidad de arriba hacia abajo de coherencia en toda la red y el estímulo de abajo hacia arriba para los empleados; sin él, es posible que las mejores ideas no se difundan en las diferentes unidades de una organización. Estas empresas son diferentes a las centradas en el mercado, que impulsan la alineación y la coherencia con más fuerza de arriba hacia abajo mediante el análisis de tendencias externas y el desarrollo de una estrategia clara de hacia dónde se dirige el mercado.
La cuarta y última receta, núcleo de talento y conocimiento , se encuentra con frecuencia entre empresas de servicios profesionales exitosas, equipos deportivos profesionales y empresas de entretenimiento. Estas organizaciones hacen hincapié en la creación de una ventaja competitiva mediante la creación y gestión de una base de conocimientos y talento de alta calidad. Por lo general, se enfocan en crear la combinación adecuada de incentivos financieros y no financieros para adquirir el mejor talento y luego en motivar a sus empleados y brindarles oportunidades. A diferencia de las empresas del grupo impulsado por el líder (cuyo valor se crea a través de equipos dirigidos por un líder fuerte), las organizaciones de talento y conocimiento tienen éxito gracias a actores individuales altamente capacitados.
Implementando una receta saludable
El caso de un fabricante mundial de productos químicos que conocemos destaca el poder del enfoque de la receta. Esta empresa enfrentó costos de energía crecientes, la intensificación de la competencia internacional, una regulación ambiental más estricta y el cierre de uno de sus sitios en una disputa por permisos ambientales. Tuvo que moverse rápidamente para reducir sus costos, mejorar su productividad de mantenimiento y aumentar la producción.
La operación minera de esta empresa tenía aproximadamente 450 empleados distribuidos en un área más de cinco veces el tamaño de Manhattan. Una sesión de retroalimentación de salud en la que la voz de la organización se "reflejó" mostró claramente que la receta adecuada era la ventaja de la ejecución. Después de un taller de planificación de acciones, los ejecutivos desarrollaron intervenciones para fomentar las prácticas más importantes de esta receta: intercambio de conocimientos, participación de los empleados y un entorno creativo y emprendedor. Se hicieron esfuerzos para redefinir el papel de los supervisores de primera línea (incluida la capacitación), para involucrar a la fuerza laboral de primera línea y para intensificar el impacto de la comunicación con los empleados. Estas iniciativas llevaron a una mayor participación de los empleados en las decisiones y a un mayor intercambio de conocimientos de abajo hacia arriba.
Por ejemplo, la empresa introdujo visitas periódicas individuales entre mineros y supervisores para discutir estrategias de productividad, revisar el progreso en el cumplimiento de los objetivos de producción y participar en la "planificación de micromine". Los supervisores se convirtieron en el conducto ascendente para la fertilización cruzada de estas ideas en las reuniones diarias de producción de turnos, las reuniones semanales de "retroceso" y las reuniones de gestión mensuales.
Otros mineros y supervisores, motivados sin duda por el continuo énfasis en la responsabilidad de la producción, adoptaron voluntariamente las mejores soluciones. Como era de esperar, los mineros y supervisores comenzaron a sentirse más dueños de su trabajo y el compromiso de los empleados aumentó en un 20 por ciento.
En cuanto a los objetivos de rendimiento operativo, el tiempo de la llave6 aumentó al 45 por ciento, desde una línea de base del 22 por ciento. La productividad, a su vez, aumentó en un 50 por ciento durante un período de dos años, generando ganancias adicionales de $ 350 millones. Los costos se redujeron drásticamente, con ahorros anuales en la tasa de ejecución de aproximadamente $ 180 millones.
Vale la pena señalar que la transformación combinó los objetivos de salud con las metas de desempeño. Ninguno de los dos fue tratado de forma aislada. Uno reforzó al otro, haciendo que cada uno fuera inmediatamente relevante y maximizando la probabilidad de que la organización mantenga el desempeño y responda con éxito si vuelve a ser desafiada por una interrupción severa del mercado.
Construyendo una organización más saludable
¿Qué se puede aprender de los cuatro grupos organizacionales saludables que identificó nuestra última investigación? ¿Cómo pueden las empresas adaptarse en consecuencia? Ciertamente, no sugerimos que busquen a ciegas replicar una de las recetas del grupo, ingrediente por ingrediente o práctica por práctica. Así como los grandes chefs no copian y pegan las recetas de otros, las empresas deben tomar estos arquetipos generales como inspiración e identificar el patrón de prácticas saludables que mejor se adapte a sus propias organizaciones y estrategias. En la búsqueda continua de una organización que funcione mejor, las empresas deben considerar las siguientes cuestiones.
El imperativo de alineación entre estrategia y salud
Las empresas exitosas adaptan sus organizaciones a sus aspiraciones. Una vez que una empresa ha identificado la receta organizativa más adecuada para la estrategia elegida, debe alinear la organización en la medida de lo posible con esa combinación de prácticas. Si sus prácticas diarias más importantes no apoyan su estrategia, o no son consistentes con la dirección comunicada por su liderazgo, la desalineación a menudo puede socavar tanto el desempeño general como la salud.
Estos desajustes a menudo ocurren en cambios estratégicos. Una gran empresa de tecnología que conocemos cambió su combinación de productos y servicios y aceleró rápidamente su estrategia de globalización. Luego se dio cuenta de que lo que realmente necesitaba era un nuevo enfoque en el desarrollo de líderes de alto potencial que pudieran dirigir negocios de próxima generación y operar con una mentalidad global. Tales movimientos acercarían a la empresa a la receta impulsada por el líder. Su antiguo enfoque de ejecución ya no era un arma competitiva poderosa.
Esta empresa desarrolló lo que llamó "caminos críticos" para una escalera de oportunidades disponibles para líderes de alto potencial. Estos caminos culminaron en un papel importante, como gerente general para una gran región, y ascendieron a líderes prominentes que fueron visiblemente inspiradores. Cuando la propia investigación de la empresa mostró que la confianza representaba el 90 por ciento de las percepciones de sus empleados sobre cuán efectivos eran sus gerentes, enfocó sus esfuerzos de desarrollo en consecuencia. (Casualmente, la confianza era uno de sus tres valores culturales fundamentales). La empresa finalmente evitó el "infierno de las mercancías" que temía. Incrementa sus márgenes de manera confiable cada año, lidera su industria en los segmentos en los que elige competir y es reconocida por analistas respetados como una “fábrica de talentos” líder.
La importancia de la selección
Nuestra investigación anterior ya había demostrado que para estar en el grupo superior de organizaciones saludables, las empresas deben hacerlo mejor que las del cuartil inferior en el conjunto completo de 37 prácticas de gestión. Pero un puntaje mejor que el mínimo es generalmente suficiente para prácticas que no son esenciales para la receta de una empresa. El truco consiste en ser realmente excelente en un puñado de prácticas, y no preocuparse mucho por el resto, lo cual es bueno porque ninguna empresa tiene la capacidad, los recursos o el tiempo de gestión para ser excelente en absoluto 37. El poder de Las cuatro recetas que descubrió nuestra investigación es que proporcionan una indicación de dónde concentrar los esfuerzos de mejora.
Descubrimos que el 73 por ciento de las empresas que siguen fuerte o muy fuertemente una de las cuatro recetas, y no están en el cuartil inferior para ninguna práctica, disfrutan de salud en el cuartil superior. Por el contrario, solo el 7 por ciento de las empresas que tienen al menos una práctica rota y una aceptación poco firme de cualquiera de las recetas se encuentran en el cuartil superior. En conjunto, esto representa una relación de efectividad mejor que 10: 1. También sugiere que el curso correcto es arreglar todas las prácticas que no funcionan (mejorándolas lo suficiente como para que una empresa escape del cuartil inferior) y convertir un puñado de prácticas específicas en verdaderas fortalezas. Tratar de exceder el punto de referencia mediano en una gran cantidad de prácticas no es efectivo.
El peligro de los asesinos de recetas
Nuestra investigación también identificó los asesinos de recetas: el equivalente administrativo de hornear un hermoso soufflé de chocolate pero luego agregar demasiada sal y hacer que el plato no sea comestible. Los nuevos datos sugieren que, así como concentrarse en demasiadas prácticas disminuye las probabilidades de que una organización logre la mejor salud y el éxito, agregar las prácticas incorrectas a la receta puede ser extremadamente dañino.
Un ejemplo es el énfasis excesivo en los estilos de liderazgo de comando y control en las empresas que intentan seguir la receta del borde de la ejecución. La mayoría de la gente piensa que la ejecución requiere ese enfoque. En realidad, la ejecución requiere una tremenda energía en el terreno, por lo que las organizaciones impulsadas por la mejor ejecución emplean la competencia interna y la innovación de abajo hacia arriba para capacitar a la primera línea para que se destaque. El uso excesivo de los procesos de arriba hacia abajo mataría esa dinámica y, de hecho, en nuestro conjunto de datos, las organizaciones menos saludables en el borde de la ejecución son aquellas que tienen la práctica de liderazgo autoritario entre sus diez principales.
Desarrollar la salud organizacional puede ser una palanca poderosa para mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas. Los líderes no pueden ignorar esta palanca, dado el ritmo acelerado del cambio al que se enfrentan la mayoría de las industrias.
Las empresas pueden lograr la salud organizacional de varias formas, las cuatro claves que hemos discutido aquí. Pero la gratificante simplicidad enmascara riesgos ocultos. Elija sus recetas e ingredientes con cuidado, ya que una mezcla incorrecta puede dejar un mal sabor de boca a empleados, ejecutivos e inversores por igual.
SOBRE LOS AUTORES)
Aaron De Smet es director de la oficina de McKinsey en Houston, Bill Schaninger es director de la oficina de Filadelfia y Matthew Smith es director de la oficina de Washington, DC. Los autores desean agradecer a Michael Bazigos, Scott Blackburn, Lili Duan, Chris Gagnon, Scott Rutherford y Ellen Viruleg por sus contribuciones a la investigación presentada en este artículo.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®