Emprender el proceso de mejora continua de su empresa puede resultar a menudo frustrante, ya que le lleva a darse cuenta descorazonadoramente de que sus esfuerzos parecen ineficaces.
En la búsqueda de la excelencia, muchas empresas emprenden un viaje de mejora continua con la esperanza de lograr una transformación duradera. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos dedicados, el verdadero cambio fundamental a menudo sigue siendo difícil de alcanzar. El problema no radica en los esfuerzos en sí, sino en el enfoque subyacente.
Viaje típico
Permítanme compartirles el ciclo de vida típico del viaje de mejora continua de una empresa:
Paso 1. Alguien asistió a una capacitación sobre mejora continua (y posiblemente a una certificación). Luego, implementó un proyecto y aplicó lo aprendido. El proyecto tuvo cierto éxito, pero nada cambió en la empresa.
Frustrada, la empresa dice que la mejora continua es un fracaso.
Paso 2. La empresa envía a varias personas a capacitarse (y posiblemente a certificarse). En su mayoría, aplicaron lo aprendido e implementaron proyectos. Se observó un mayor éxito como resultado de los proyectos. Sin embargo, aún así, nada cambió en la empresa.
Aún más frustrada, la empresa está casi convencida de que la mejora continua es un fracaso.
Paso 3. Esta vez, se decidió que la mejora continua funcionaría y se puso en marcha un programa para gestionar el esfuerzo y hacer un seguimiento de los resultados. Se contrató a un director de mejora continua. Se formó un equipo y todos fueron enviados a una formación (y posiblemente a una certificación). Se pusieron a implementar iniciativas de mejora de procesos y tuvieron éxito, no siempre, pero lo suficiente. Sin embargo, nada cambió en la empresa.
¡¡¡Esto no funciona!!!
¿Por qué?
La verdadera mejora continua trasciende las iniciativas aisladas; exige un cambio cultural que impregne todos los aspectos de la organización. Sin un cambio fundamental en la mentalidad y los comportamientos diarios de los empleados, ninguna cantidad de capacitación o éxito en los proyectos puede generar un progreso genuino y sostenible. La mejora continua no es un proyecto, una serie de proyectos o incluso un programa. ¡Es una cultura! Si no cambias la forma de pensar y comportarse de las personas todos los días, entonces nada cambia en la empresa. La razón fundamental de este fracaso es la idea errónea de que la mejora continua es simplemente una serie de proyectos o programas. En realidad, la mejora continua es una forma de hacer negocios. Sin cambiar esto, no puede ocurrir ninguna transformación genuina dentro de la empresa; nada cambia.
Entonces, ¿cómo cambiamos la cultura si no es a través de proyectos y programas?
Viaje propuesto
He aquí un ciclo de vida diferente a tener en cuenta:
Paso 1. Evalúe la cultura: comience por evaluar su cultura actual. Examine los comportamientos que se están dando. Estos representan sus valores existentes. Si se ha tomado el tiempo de establecer valores para su empresa, entonces compare estos comportamientos con los comportamientos que desea actualmente: ¿cómo los califica? Si hay un desajuste, entonces debe solucionarlo primero. Si hay comportamientos existentes que no desea en su empresa, entonces identifique qué valores desea y trabaje para cambiar los comportamientos apropiados para que coincidan con estos valores.
Paso 2. Establezca el valor: si la mejora continua es importante para su empresa, conviértala en un valor: la mejora continua. Identifique los comportamientos que espera que todos los empleados muestren asociados con ese valor. Considere ver el curso de Gemba Academy sobre una cultura de Kaizen para generar ideas. A continuación, se muestran cinco ejemplos:
Los empleados buscan constantemente oportunidades de aprendizaje y desarrollo, adoptando nuevas habilidades y conocimientos que puedan mejorar su desempeño.
Existe un enfoque proactivo para identificar y resolver problemas, en el que las personas toman la iniciativa para abordar los problemas antes de que se agraven.
Se enfatiza la colaboración y el trabajo en equipo, ya que compartir ideas y trabajar juntos a menudo conducen a soluciones más innovadoras.
Se pone especial énfasis en medir y analizar el desempeño, utilizando datos y retroalimentación para impulsar mejoras.
Se cultiva la apertura y la adaptabilidad, se anima a los empleados a aceptar el cambio y buscar continuamente formas de optimizar los procesos y los resultados.
Paso 3. Habilite la cultura: es genial desear ciertos comportamientos, crear un valor de mejora continua e informar a todos de sus expectativas. Pero, ¿su gente es capaz de cumplir con estas expectativas? ¿Les ha proporcionado el conocimiento y la capacidad para estar a la altura de sus expectativas? Para comprender mejor cómo impulsar una cultura de mejora continua, considere ver los cursos de Gemba Academy sobre Cómo obtener la aceptación ejecutiva para las iniciativas Lean , Tensión creativa y Gestión del cambio para comprender más sobre el trabajo que esto requiere. Habilitar la cultura requiere tres cosas muy específicas.
Educación y desarrollo: Ofrecer programas de formación en profundidad que cubran los principios y prácticas de las metodologías de mejora continua como Lean y/o Six Sigma. Asegurarse de que los empleados comprendan las herramientas y técnicas disponibles para ellos. Fomentar una cultura de aprendizaje continuo proporcionando acceso a recursos, talleres y seminarios. Promover la importancia de la educación continua y el desarrollo de habilidades. Gemba Academy ofrece cursos estructurales sobre Cómo utilizar la hoja de ruta Lean de 90 días y cómo crear una ruta de aprendizaje Lean . Lo mejor es establecer un modelo de competencias y definir lo que las personas deben saber desde la incorporación hasta los niveles más altos de la empresa. Para empezar, Gemba Academy recomienda Temas introductorios (Lean), Introducción a Six Sigma , 5S y Siete desperdicios mortales . Si su empresa y sus empleados carecen de acceso a toda la formación necesaria, considere obtener acceso a la Videoteca de Gemba Academy . Si desea una formación y certificación integrales en Lean y Lean Six Sigma, revise los principales Programas de certificación de Gemba Academy .
Empoderar a los empleados: el mayor desafío para una cultura de mejora continua es esperar y capacitar, pero luego no permitir que sus empleados implementen lo que usted espera. Dé a sus empleados la autoridad y la autonomía para identificar y resolver problemas. Si constantemente llevan los problemas identificados a sus supervisores y gerentes, entonces no se sienten capacitados para hacer mejoras por sí mismos. Anímelos a tomar la iniciativa y tomar decisiones que puedan conducir a mejoras de procesos, si lo permite. Si desea ver cómo se ve esto, mire los videos de Gemba Live de Gemba Academy en In The Ditch y Fastcap . Además, considere leer el libro de Paul Aker, 2 Second Lean . Fomente la experimentación y la prueba de nuevas ideas sin miedo al fracaso. Reconozca que no todas las iniciativas tendrán éxito, pero cada intento proporciona valiosas experiencias de aprendizaje.
Responsabilidad: Establezca metas y expectativas claras y alcanzables para la mejora continua en su empresa. Utilice datos y métricas transparentes para realizar un seguimiento del progreso, celebrar los éxitos y garantizar que los esfuerzos estén alineados con los objetivos de la organización. Establezca ciclos de retroalimentación periódicos donde los empleados puedan compartir sus ideas y experiencias. Utilice esta retroalimentación para refinar sus esfuerzos y reconocer las contribuciones.
Paso 4. Modele el cambio: ¿Quiere que su cultura fracase? Dígale a la gente lo que debe hacer, ¡pero no lo haga usted mismo! Predicar con el ejemplo: como líderes de su empresa, es su trabajo demostrar abierta y continuamente un compromiso con la mejora continua. Los líderes deben participar activamente en la capacitación, apoyar las iniciativas de mejora y modelar las conductas que desean ver en sus equipos. Desde el propietario, el presidente o el director ejecutivo hacia abajo, si usted no lo hace, entonces su gente no vivirá la cultura.
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ACERCA DEL AUTOR.
Juan nudos
Como Master Black Belt de Lean Six Sigma, John tiene más de 30 años de experiencia en excelencia operativa. Trabajó durante 21 años en la Fuerza Aérea de los EE. UU., 11 de ellos como asesor y consultor interno. Lideró iniciativas de estrategia y cambio con Booz | Allen | Hamilton para 18 clientes. Fue asesor y consultor interno para Fortune 100, United Services Automobile Association. Y ha sido un emprendedor individual que ha hecho crecer, escalar y mejorar empresas durante más de 12 años. Además de múltiples certificaciones en gestión de cambios, gestión de proyectos, agilidad y tecnología de la información, John tiene una licenciatura en administración, una maestría en gestión de sistemas de calidad y un doctorado en psicología industrial y organizacional.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®