Entiende a Toyota en lugar de copiarla
- Areli Alvarez Arteaga
- 10 oct 2021
- 4 min de lectura
Nate Furuta, basándose en su experiencia directa de décadas en Toyota, explica lo que se necesita para establecer la búsqueda de problemas y una cultura kaizen en nuevos entornos.
Por: Nate Furuta
Muchos ejecutivos han perseguido el modelo de éxito de Toyota. Es posible que usted sea uno de ellos, cuya organización ha intentado replicar el Sistema de Producción Toyota (TPS) y métodos como el “justo a tiempo” o el “jidoka”. Probablemente le resultó difícil alcanzar el éxito o, cuando lo consiguió, mantenerlo.
Existe una tendencia a intentar emular el TPS, en lugar de comprender el pensamiento que inspiró a los ejecutivos y a los trabajadores de Toyota durante décadas. El pensamiento básico es simple: los ejecutivos no pueden resolver un problema si no pueden encontrar el problema. Al igual que un sistema a prueba de errores en una planta que saca a la luz los problemas, los ejecutivos necesitan herramientas y métodos para sacar a la luz los problemas. Como los problemas suelen ser grandes y complejos, es necesario conectar los problemas específicos identificados con sus causas subyacentes en toda la organización. Para ello, todos los miembros de la organización tienen que estar inspirados para encontrar problemas.
Toyota alcanzó el éxito porque sus ejecutivos estaban decididos a crear una cultura dedicada a encontrar los problemas de Toyota, para luego alinear las soluciones a esos problemas con la visión de Toyota. TPS es la culminación de muchas de esas soluciones. Usted y su organización deben aprender a encontrar sus problemas y desarrollar soluciones que se alineen con su visión. Las herramientas y técnicas de Toyota pueden ser parte de esa solución, o no, y eso depende de los problemas que encuentre.
El lema “Si no hay problema, no hay kaizen” se ha convertido en un eslogan para promover la resolución de problemas, pero la ligereza con la que se lanza desmiente su importancia. De hecho, la forma en que Toyota vive esa frase -con una actitud incesante de búsqueda y resolución de problemas alineada con una visión compartida- es la clave del pensamiento básico y del éxito de Toyota.
Muchas organizaciones no han logrado mantener el éxito porque nunca se dieron cuenta de sus problemas o descubrieron sus problemas clave demasiado tarde para seguir siendo competitivas.
Llamar la atención sobre los problemas a veces parece ir en contra de la naturaleza humana. Con demasiada frecuencia, la gente prefiere ignorar, ocultar o evitar los problemas, y en muchas culturas señalar los propios problemas supone vergüenza y deshonra. Para inculcar una mentalidad de búsqueda de problemas en la que usted y sus empleados se dediquen a sacarlos a la luz y a ponerlos en evidencia, hay que cambiar la cultura, y para cambiar la cultura hay que cambiar los comportamientos. En Toyota fue necesario cambiar los comportamientos para que florecieran la búsqueda y la resolución de problemas. Y para ello era necesario un enfoque pragmático y fundamentado: no había magia. La cultura de búsqueda de problemas y kaizen de Toyota se desarrolló sistemáticamente y tardó décadas en articularse con personas ajenas a Toyota. Se necesitó un gran esfuerzo para que se mantuviera incluso dentro de Toyota.
Mi libro recién publicado Welcome Problems, Find Success: Building Toyota Cultures Around the World describe la cultura kaizen dentro de Toyota que impulsó su éxito, y la búsqueda incesante de problemas que emanó de esa cultura. Conocerá los sistemas y las técnicas que utilizaron con éxito para encontrar problemas significativos, y para desarrollar y mantener culturas kaizen en las nuevas operaciones mundiales a medida que se iban desarrollando. Este libro le ayudará a:
Establecer sistemas que promuevan la búsqueda y resolución de problemas desde arriba hacia abajo.
Desglosar los problemas corporativos complejos en problemas más pequeños y asequibles.
Crear problemas para su organización con el fin de mantener una cultura de búsqueda continua de problemas.
Incorporar sistemas que hagan que la búsqueda de problemas pase de ser una decisión consciente a un hábito personal.
Con demasiada frecuencia, la búsqueda de problemas se considera un medio para abordar únicamente los problemas de producción: defectos, retrasos, ineficacia, lesiones. Y eso es lo que hace. Pero las filosofías de búsqueda de problemas de Toyota y la cultura kaizen son aún más importantes para los altos cargos. Ayudan a los directivos a localizar los problemas que pueden acumularse, multiplicarse y destruir lentamente una organización. Mi libro está dirigido a la dirección de la empresa -altos ejecutivos, vicepresidentes, directores, jefes de planta- y a cualquier función dentro de la empresa, desde la contabilidad hasta la I+D. Como directivo, usted es la clave para que su empresa adopte una mentalidad de búsqueda de problemas y una cultura kaizen.
Durante mis 37 años en Toyota y tres en Toyoda Boshoku, se me plantearon retos de gestión únicos. Con cada reto, tuve que identificar los problemas que podían impedir a Toyota alcanzar su visión. Tuve que establecer filosofías de búsqueda de problemas y construir la cultura kaizen en nuevos entornos para Toyota: Norteamérica y Europa.
Hay una buena razón por la que Toyota me envió a mí, un ejecutivo de recursos humanos, para encabezar las aventuras en el extranjero. Toyota nunca había asignado a un ejecutivo de recursos humanos a una función de este tipo, pero la empresa reconoció que el éxito en nuevas tierras dependería del liderazgo y de los miembros del equipo dispuestos a encontrar problemas en estos nuevos lugares. No esperábamos que esto surgiera de forma natural. Teníamos que cambiar el comportamiento de la gente.
Existe la idea errónea de que todo el mundo en Toyota “lo entiende”, que entramos en nuestras funciones, ya sea como trabajadores de montaje de primera línea o como vicepresidentes, y que nos asimilamos automáticamente a la cultura de Toyota y somos capaces de comprender las filosofías, los conceptos, las herramientas y las técnicas de Toyota. Nada más lejos de la realidad. Todo el mundo en Toyota tenía que trabajar para desarrollar y mantener una mentalidad de búsqueda de problemas/kaizen, y el papel de la dirección era hacer que eso ocurriera y proporcionar el entrenamiento, la tutoría, la motivación y los sistemas para fomentar ese desarrollo.
Fuente: Planet Lean
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
