El 5 Whys es un concepto de gestión que Toyota ha popularizado [1].El concepto es simple: cuando encuentre un problema, pregunte por qué al menos 5 veces hasta que comprenda la causa raíz. Solo abordando la causa raíz puede realmente resolver el problema y asegurarse de que nunca vuelva a ocurrir. En el entorno empresarial dinámico y dinámico de la actualidad, preguntar constantemente por qué es una buena práctica comercial que puede conducir a una cultura de solución de problemas más innovadora y mejor.
En esta publicación, quiero ampliar el concepto de los 5 por qué e introducir algo que me ha ayudado enormemente.Usaré el término "Gestión preguntando por qué" para describir esta práctica.La gestión al preguntar por qué (MBAW) es muy simple.En lugar de decirles a los empleados qué hacer, hágales algunas preguntas sobre su trabajo a diario.Al hacer preguntas, puede evaluar sus conocimientos y alentarlos a pensar críticamente sobre su trabajo.Cuando un empleado no sabe una respuesta, tiene que encontrar la respuesta por sí mismo.
Aquí hay algunas preguntas que puede hacerle a sus empleados todos los días:
1. ¿Qué hace hoy en su trabajo?
2. ¿Por qué haces lo que estás haciendo?
3. ¿Cómo agrega valor a nuestros clientes o avanza nuestro modelo de negocio?
4. ¿Qué has aprendido esta semana y qué planeas aprender la próxima semana?
5. ¿Dónde quieres avanzar en tu carrera?¿Cuáles son los pasos que está tomando hoy para que eso suceda?
Estas preguntas parecen muy simples al principio;sin embargo, responder eficazmente estas preguntas todos los días no es muy fácil.He descubierto que al hacer preguntas de manera consistente, los empleados piensan de manera más crítica sobre su trabajo, se esfuerzan por mejorar sus propias habilidades y alinean mejor su trabajo con los objetivos del negocio.
LA DIFERENCIA ENTRE PREGUNTAR Y DECIR
Si tuviera que enseñarle algo a alguien, el método y el nivel de detalle en su enseñanza dependerán de una variedad de factores: 1) la persona usará esto todos los días, 2) qué tan detallada se requiere una explicación, y 3) cuál es El horizonte de tiempo para aprender esta habilidad. No siempre es necesario preguntar 5 ¿Por qué? Si alguien no necesita conocer muchos detalles o no usará la habilidad con frecuencia o si hay un alto riesgo involucrado, es mucho más efectivo decirle qué hacer. Muchas veces esto se puede ver como una lista de verificación estándar de procedimientos que la persona debe seguir. En este caso, la persona puede ser productiva de inmediato. Por otra parte; sin embargo, si desea invertir en las habilidades de alguien a largo plazo, preguntar en lugar de contar es más efectivo. Decirles qué hacer les permite aplicar las mejores prácticas disponibles en la actualidad. No les permite pensar críticamente sobre cómo se desarrollaron las mejores prácticas y cómo se puede mejorar aún más. Aunque este proceso lleva más tiempo, puede resultar en una mayor comprensión, apreciación y sostenibilidad a largo plazo. Ayuda a desarrollar pensadores independientes que puedan resolver problemas de manera proactiva y comprender profundamente el negocio. Para que MBAW funcione, deben suceder tres cosas: 1) la gerencia debe resistir el impulso de decirle a la gente qué hacer (esto puede ser bastante difícil para algunas personas), 2) los empleados deben sentirse seguros y poder decir "I no sé ”, y 3) los empleados deben asumir la responsabilidad y encontrar respuestas a las preguntas que no pueden responder.
¿POR QUÉ NECESITA PREGUNTAR POR QUÉ?
El premio Nobel Daniel Kahneman divide la toma de decisiones humanas en dos sistemas [2]. El sistema 1 es una forma de pensar automática, rápida y a menudo inconsciente. Es autónomo y eficiente, requiere poca energía o atención, pero es propenso a sesgos y errores sistemáticos. El sistema 2 es una forma de pensar con esfuerzo, lenta y controlada. Requiere energía y no puede funcionar sin atención, pero, una vez activado, tiene la capacidad de filtrar los instintos del Sistema 1. Los hallazgos de Kahneman pueden extenderse a todas las decisiones comerciales también. La mayoría de las decisiones se basan en el piloto automático y se basan principalmente en el sistema 1. Esto es evidente cuando escucha a la gerencia decir cosas como "estamos haciendo lo que siempre hemos estado haciendo", "el presupuesto de este año se basa en el presupuesto del año pasado con solo algunos ajustes menores "," Este proceso siempre ha funcionado, ¿por qué deberíamos cambiar? ". Confiar en el pensamiento del sistema 1 puede ser eficiente y efectivo si su negocio vive en una cámara herméticamente sellada. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas son más dinámicas y tienen que interactuar con un mundo que está cambiando rápidamente. Sus clientes cambiarán, su propuesta de valor cambiará, su competencia cambiará y la tecnología que sustenta la generación de valor también cambiará. Si todo lo que te rodea cambia, ¿no deberías cambiar también? Una de las razones por las que aliento a los empleados a preguntar por qué es porque quiero que cuestionen el status quo. Los empleados trabajan con nuestros clientes todos los días y, por lo tanto, deben estar en sintonía con los ligeros cambios en los requisitos del cliente. Estos pequeños cambios en los requisitos del cliente afectarán nuestras ofertas de productos y servicios. Otra razón por la que uso MBAW es para resolver el problema del compromiso. ¿Sabía que, según Gallup [3], el 32% de los empleados se dedican a su trabajo? Esto significa que la mayoría de la fuerza laboral está desconectada. Los empleados no participan activamente en su trabajo debido a dos razones principales: 1) no conocen el impacto que su trabajo tiene en la empresa y 2) pocos empleados no se ven desafiados en sus trabajos.
Adoptar Lean ayuda a una organización a desarrollar una cultura de mejora continua.En nuestro entorno de trabajo moderno, los empleados son el recurso menos utilizado.Simplemente preguntando por qué con más frecuencia se sorprenderá de los tipos de innovaciones que las personas pueden presentar.
FUENTES:
[1] Taiichi Ohno "Pregunte 'por qué' cinco veces sobre cada asunto".http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html
ACERCA DEL AUTOR:
Jaime Dinh
Es el presidente de D Air Conditioning Inc., una compañía de climatización propiedad de mujeres en el Condado de Orange, California.Ella ha estado en su viaje Lean durante 3 años y siempre está buscando formas de mejorar sus procesos.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®