ARTÍCULO DESTACADO – En este artículo, Michael analiza las cuatro palancas en las que las organizaciones pueden trabajar para prosperar en los buenos tiempos… y en los malos.
Palabras: Michael Ballé
Al entrar en un nuevo período de aguas turbulentas, es importante recordar que la crisis es a la vez peligro y oportunidad (como dice la leyenda occidental, “crisis” en chino se escribe con los caracteres de ambas palabras).
Pero ¿Cómo podemos manejar los rápidos y, de hecho, encontrar la oportunidad en el peligro? Esta es una pregunta profunda que los líderes se plantean cuando las cosas van mal.
El primer paso es, por supuesto, reconocer –y muchas veces admitirlo ante nosotros mismos– que estamos en una crisis. Muy a menudo sentimos que si bajamos la cabeza y seguimos adelante, las cosas cambiarán solas. Para ser justos, a veces lo hacen, pero en muchos casos el peligro se vuelve real precisamente porque estamos en estado de negación o de reflexión –sin saber qué hacer cuando se acerca la ola del tsunami. Un marco aproximado para esto es visualizar la profundidad de la crisis como el tiempo que lleva reconocer que el desempeño (cualquiera que sea el desempeño que miremos) está disminuyendo y que algo tendrá que cambiar para cambiar las cosas.
Para salir de esta situación es necesario tener una sólida conciencia de los problemas y habilidades para resolverlos:
¿Lo que está sucediendo?
¿Qué suele ocurrir en este tipo de situaciones?
¿Cuáles son los factores clave a explorar?
Si nos ponemos a pensar, muchas veces resulta que el problema es claro, pero desagradable. Hay un elemento en la forma en que hacemos negocios que ya no es sostenible en las condiciones actuales del mercado. Por ejemplo, si has creado un negocio aprovechando la ola de la digitalización durante quince años, desarrollando sistemas digitales a medida para clientes corporativos, tarde o temprano llegarás a un punto muerto en el que las empresas habrán digitalizado todo lo que creían que podían y, al mismo tiempo, aumentarán los tipos de interés, se ajustarán los presupuestos y "el resto puede esperar". El mercado no ha desaparecido, ya que la gente sigue necesitando sistemas digitales (de hecho, ya no pueden prescindir de ellos) y estos sistemas necesitan tanto mantenimiento como sustitución, pero la urgencia ha desaparecido y cualquier proyecto se puede posponer uno o dos años sin que el cliente sienta que está perdiendo la carrera. Está bastante claro que entonces hay que pasar de vender "construir" a vender "ejecutar", así como aprovechar la siguiente ola de equipos, como la IA generativa. En realidad, las decisiones no se basan tanto en si se debe ir hacia la derecha o hacia la izquierda (como si se pudiera hacer cualquiera de las dos cosas libremente) sino más bien en elegir qué tipo de acuerdos se pueden hacer. En condiciones cambiantes:
¿Qué acuerdos actuales están yendo mejor y cuáles están yendo peor?
¿Cómo se pueden atender estos acuerdos y modificarlos si es necesario?
¿Qué nuevos socios necesitamos para ser más fuertes en el nuevo clima?
¿Qué acuerdos deberían detenerse porque sólo nos frenan?
Las decisiones específicas (cuándo y cómo) reflejan opciones de orientación más profundas: ¿de qué manera vamos a enfrentar las condiciones del mercado y con quién? ¿Y cómo hacemos para que los nuevos acuerdos se mantengan de manera que todos se beneficien, ya sean nuevos acuerdos con los clientes (cómo garantizamos la consistencia de la calidad y el precio en cualquier nueva oferta), con nuestra propia gente (cómo garantizamos la estabilidad de las condiciones de empleo ante las nuevas presiones del mercado) y con los socios (cómo garantizamos que ganarán dinero con nosotros en el nuevo juego)? La mayoría de las decisiones que tendremos que tomar se refieren a acuerdos en curso: ¿qué acuerdos están mejorando y es necesario mantenerlos? ¿Qué acuerdos están empeorando y qué hacer al respecto? ¿Qué acuerdos deben revocarse y reemplazarse por algo diferente? Un error frecuente es pensar que las decisiones se pueden sacar de contexto y que los acuerdos se adaptarán por sí solos. Rara vez lo hacen. Analizar las decisiones difíciles requiere también analizar a quién afectarán, tanto en términos del acuerdo como de la relación.
Cuando hayamos descubierto qué está pasando, podremos analizar nuestros procesos y ver en qué medida están adaptados a la dirección que está tomando el mercado. Esto suele ser abrumador, porque los procesos de entrega suelen adaptarse a una situación y luego se vuelven bastante inflexibles. Los procesos involucran tanto a los sistemas como a las personas, y cambiar el enfoque significa convencer a las personas y modernizar los sistemas, lo que puede resultar intimidante. Esto es lo que la gente suele entender por "transformación": el cambio es necesario y debe gestionarse con cuidado. Como todos sabemos, no todos los esfuerzos de cambio tienen éxito y debemos afrontar que, en el fondo, todos somos Kodak: sabemos cuál debería ser el cambio, pero la empresa luchará mucho y con fuerza contra él para mantener su status quo. En este punto, el líder tendrá que tomar decisiones difíciles y vendérselas a los equipos.
Aquí es donde entra en juego la cultura. Algunas culturas están abiertas al cambio, otras no. Algunas están orientadas al cliente; otras están obsesionadas con el proceso. Algunas se centran en afrontar los problemas y facilitar el trabajo del personal; otras se inclinan por mantener contentos a los jefes. Algunas son culturas del “se puede hacer”; otras, culturas del “no”. Algunas se centran en la competencia; otras, en el cumplimiento. Mientras que las decisiones se pueden expresar en términos racionales, describiendo objetivos, opciones y evaluando costes/beneficios o beneficios/riesgos, y los procesos se pueden mapear y diseñar de forma muy similar a como los ingenieros dibujan una máquina, la cultura es algo diferente. Es mucho más intangible y pocas personas están capacitadas para manejarla, por lo que la mayoría de los altos ejecutivos prefieren ignorarla. La cultura no se puede gestionar, pero se puede moldear y dirigir. La cultura no tiene que ver con procesos, sistemas y herramientas, sino con la interpretación, la transmisión y un sentimiento de unión. Por lo general, una cultura se manejará mediante:
Comunicar la prioridad en los objetivos y ayudar a las personas a ver lo que es importante en lo que hacen o en lo que se les pide que hagan.
Clarificar cómo cada persona puede participar en el objetivo final, qué actitudes y comportamientos ayudan y cuáles obstaculizan.
Definir zonas de autonomía donde cada persona pueda tomar decisiones independientes (y donde no) y zonas de comunicación donde las personas puedan compartir y discutir.
Organizar los rituales, eventos y herramientas de trabajo colaborativos adecuados para apoyar el esfuerzo general, y las instituciones apropiadas para respaldarlos.
Fomentar y recompensar tanto los resultados hacia la meta como la forma en que estos resultados se logran de acuerdo con la cultura.
Tener formas claras de abordar los errores honestos y las violaciones deliberadas.
No es una ciencia exacta, pero hay que aprenderlo y practicarlo, y no es tan fácil porque los vínculos entre acción y efecto nunca son particularmente claros. Aun así, este es un elemento esencial de cómo las personas interpretarán y aplicarán los procesos. En lean, no es raro que algunos gerentes utilicen las herramientas implementadas para estabilizar las condiciones de trabajo, como los tableros heijunka y los kanbans, como herramienta de presión para mostrarles a las personas que están atrasadas y castigarlas en lugar de ayudarlas. Por ejemplo, en el último tablero heijunka que vi, la nueva gerencia había decidido poner tarjetas de “demanda real” para que el tren las retire de la línea. Todos saben que estas tarjetas no se pueden servir porque los componentes no se han obtenido debido a los problemas habituales de la cadena de suministro, por lo que el tablero estará lleno de tarjetas rojas de “no servido” y las personas las ignorarán. No se trata de una tarjeta roja que actúe como un andon (el producto debería haber estado en el stock de la tienda, pero me sorprendió no encontrarlo allí); Esto es presión de la gerencia para gritarle a todos lo tarde que está la producción en la entrega (¿qué puedo hacer con todas estas tarjetas rojas? Nunca esperé que los productos estuvieran en el stock de la tienda porque sé que no tenemos los componentes a mano). Uno es soporte: tenemos un problema inesperado, vayamos a la línea para ver qué está pasando y cómo podemos ayudar, mientras que el otro es presión: trabaje más duro o de lo contrario. Las herramientas (pizarra heijunka, tarjetas kanban, tren, stock de la tienda) son las mismas, pero la intención es muy diferente.
El último elemento crítico es aún más difuso. A falta de una palabra mejor, llamémoslo “aura”. Una cultura está muy influenciada por cómo se percibe a los líderes y esto es muy complicado porque funciona en ambos sentidos: el aura influye en la cultura, pero la cultura también moldea el aura. El efecto halo es un sesgo humano bien conocido por el cual algún rasgo positivo en una persona influye en cómo percibimos sus otros rasgos. A un innovador brillante como Steve Jobs se le perdonarán sus rabietas y defectos, algo que a usted y a mí no se le perdonaría. Un rasgo destacado influirá positivamente en cómo juzgamos a la persona o empresa en su totalidad. Fácilmente reducimos a las personas a lo que hacen mejor, o peor. El aura de un líder es su capacidad para comunicar visiblemente sus mejores rasgos y reclutar personas para su causa. Es difícil de describir clínicamente porque tiende a ser una mezcla de presencia, visión, credibilidad, empatía, carisma y, sobre todo, visibilidad. La mayoría de los líderes se sienten incómodos con esto, pero es una combinación esencial para poner las cosas en marcha, especialmente en tiempos de crisis y cambio.
Para afrontar el peligro y aprovechar la oportunidad se necesita tanto suerte como habilidad. No se puede hacer mucho con la suerte, salvo con la oración y el optimismo, pero sí se puede trabajar en las habilidades de liderazgo en situaciones difíciles:
Las condiciones del mercado son las que son, no hay mucho que podamos hacer para cambiarlas. La pregunta es: ¿cómo podemos adaptarnos? ¿Cuáles son las palancas en las que podemos trabajar para responder a los desafíos que nos presentan los mercados? Nuestro primer paso hacia la adaptación es revisar los acuerdos actuales que conforman nuestra posición comercial y determinar cómo deben cambiarse y qué decisiones deben tomarse. Esto nos lleva a darnos cuenta de que nuestros procesos están configurados para cumplir acuerdos específicos, están respaldados por sistemas arraigados y necesitarán ser modificados, y ese cambio deberá gestionarse con cuidado si desea evitar romper el juguete por completo. Esto nos lleva a la importancia de la cultura y la importancia de invertir en una mentalidad positiva de crecimiento, en una mejora del “se puede hacer” y en una cultura ágil cuando las cosas van bien, lo que realmente necesitará cuando la marea cambie de repente y todo se vaya al traste. Por último, nunca subestime la importancia del aura de liderazgo (no importa lo difícil que sea describirla) para tener éxito en cambiar el rumbo. Es esencial atraer a las personas adecuadas e influir en situaciones que no puede controlar.
Decisiones y acuerdos, procesos, cultura, aura: estas cuatro palancas se pueden utilizar en los buenos y malos momentos, para responder a condiciones de mercado en rápida evolución y seguir creciendo de forma sostenible y rentable, tanto en las buenas como en las malas.
ACERCA DEL AUTOR.
Michael Ballé es un autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®