ARTÍCULO – En muchas organizaciones, la estrategia a menudo falta en la agenda de transformación digital. Los autores brindan información sobre cómo las cadenas de valor y Wardley Maps pueden ayudar.
Lo digital ha sido la causa de una gran disrupción empresarial desde la década de 1990, presentando desafíos para los actores establecidos y oportunidades para aquellos que quieren aprovechar un nuevo panorama. Ha permitido la globalización, ha aumentado e intensificado la competencia, ha impulsado modelos de negocios emergentes (pensemos en PaaS y SaaS) y ha permitido a nuevos participantes –como Uber, Airbnb o Tesla– desafiar el status quo de industrias enteras.
Las empresas modernas dependen en gran medida de la tecnología, ya sea que desarrollen productos cada vez más ricos en tecnología, proporcionen servicios asociados de valor agregado en línea o hagan llegar sus ofertas a los clientes, una situación que la pandemia de Covid-19 ha exacerbado. Durante los confinamientos, las empresas que lograron establecer conexiones digitales efectivas y confiables con sus clientes continuaron prosperando, mientras que muchas otras se estancaron.
En su búsqueda de innovación y desempeño digital adecuado, muchas empresas se embarcaron en los llamados “programas de transformación digital”, junto con la adopción de formas alternativas de trabajar a escala, como las técnicas ágiles. Desgraciadamente, visto desde la perspectiva ejecutiva, el éxito de estas transformaciones ha sido un tanto impredecible.
Las empresas han invertido esfuerzos considerables, pero a menudo sienten que el costo de propiedad de TI es demasiado alto, el ritmo del cambio demasiado lento y cualquier innovación es decepcionante. Los altos directivos a menudo parecen confundidos cuando se trata de comprender el origen de los desafíos y se sienten impotentes para solucionarlos, dejándolos, en el mejor de los casos, frustrados.
Al reflexionar, hemos observado que mucho de esto se debe a la falta de una estrategia real y a una mala comprensión de las limitaciones, prioridades o posibilidades de crecimiento a la hora de decidir qué iniciativas financiar y dónde centrar los esfuerzos. Cuando se trata de productos o servicios digitales intangibles, es una cuestión de conciencia situacional.
Muchos marcos estratégicos se remontan a la década de 1960. Consideraron los productos como entidades autónomas que tenían un ciclo de vida y, en términos generales, buscaban ofrecer técnicas para equilibrar la madurez de la cartera. A medida que los productos se volvieron más tecnológicos, los límites comenzaron a desdibujarse entre el producto en sí, los servicios que ofrecía, el contenido que entregaba y el ecosistema de plataforma al que daba acceso. Esto hace que las decisiones estratégicas sean mucho más complejas.
Los teléfonos inteligentes son un gran ejemplo de ecosistemas de plataformas para contenido e interacción. Más allá de la función básica del teléfono, han reemplazado libros, enciclopedias, reproductores MP3, cámaras, computadoras, billeteras, etc. Han transformado productos tradicionales en software/servicios que funcionan en un dispositivo, creando una disrupción significativa en sectores de productos establecidos.
Lo que se necesita ahora en estrategia es una mejor manera de visualizar el panorama digital para permitir una mejor toma de decisiones. Una herramienta clave que hemos encontrado de gran utilidad es “Wardley Maps” de Simon Wardley.
Wardley Maps le permite visualizar sus cadenas de valor digitales. Una cadena de valor digital consta de elementos que entregan el servicio, su contenido, datos, infraestructura y las competencias y prácticas que lo hacen evolucionar continuamente. Las partes de una cadena de valor están conectadas y son interdependientes. Las características de orden superior tienden a ofrecer diferenciación. Los elementos del nivel inferior habilitan las partes superiores. Los aspectos de “producción” de la cadena de valor son también la capacidad de evolucionar, innovar y cambiar continuamente.
Al determinar nuestra estrategia, debemos considerar los productos digitales desde una perspectiva más amplia y debemos ver sus cadenas de valor de soporte de la misma manera. No es necesario que una cadena de valor sea exclusiva de un producto. De hecho, la recombinación de elementos puede ofrecer nuevas innovaciones y posibilidades para nuevos productos y servicios.
En estos tiempos de rápidos cambios y disrupciones, el conocimiento de las cadenas de valor nos permite detectar nuevas oportunidades y/o amenazas competitivas emergentes. La mala noticia es que las cadenas de valor digitales suelen ser virtuales e invisibles para la mayoría de los tomadores de decisiones. En el mejor de los casos, las iniciativas surgen en forma de inversiones de programas en la línea presupuestaria. Las decisiones se toman en el nivel superior con conocimientos limitados de las cadenas de valor, las limitaciones que están presentes o las posibilidades que podrían abrir.
Los marcos estratégicos tradicionales no funcionan con la granularidad o la conectividad de las cadenas de valor, y aquí es donde Wardley Maps ofrece la clara ventaja de la cartografía para las empresas. Simon Wardley explica que los mapas (como los mapas mentales, las vistas de contexto empresarial, los mapas arquitectónicos, etc.) no se parecen en nada a los mapas: el paisaje es simplemente un lienzo y las posiciones no tienen significado. Con Wardley Maps, una posición tiene significado, lo que la hace única y útil en la estrategia digital.
Un mapa de Wardley está organizado en dos ejes. El eje Y mapea la cadena de valor organizada por visibilidad para el cliente con los aspectos más importantes y visibles para el cliente en la parte superior y las cosas de menor valor o visibilidad en la parte inferior. En el eje X los elementos se ordenan según su estado evolutivo actual. Génesis es donde se encuentra I+D o nueva innovación y aquellas nuevas ideas que ofrecen valor futuro al negocio. Custom Built es donde colocamos elementos que deben diseñarse y construirse internamente ya que no existe una opción comercial o son integrales para respaldar la diferenciación del negocio. Producto (+Alquiler) es donde colocamos elementos que provienen del ecosistema, ya que no está diferenciado y es más barato obtenerlo que construirlo. Nuestra zona final está reservada para productos básicos (+servicios públicos) y es donde existen elementos de nivel inferior, como la energía. Este es también el lugar donde se desarrollan las estrategias de plataforma.
Los mapas están muy centrados en el cliente. La captura de un mapa comienza con el ancla: el cliente y sus necesidades. Luego, mapeamos y conectamos la cadena de valor de soporte con el panorama de visibilidad y madurez. Visualiza el contexto de la cadena de valor para comprender los desafíos o limitaciones y tomar decisiones estratégicas en consecuencia.
Las cadenas de valor también representan flujos de valor. A medida que muchas organizaciones buscan alejarse de los silos, los mapas también son una forma muy útil de identificar y establecer flujos de valor.
Figura 1: Vista genérica del mapa Wardley de un negocio digital
En la Figura 1, mostramos un ejemplo de cómo podría verse una empresa digital genérica en un mapa Wardley.
Si observamos la Figura 1 en el área inferior derecha, encontramos las plataformas de productos básicos, datos y servicios públicos como Compute que respaldan las operaciones. Estos son elementos que una empresa normalmente consumiría de un proveedor y no consideraría intentar construirlos ellos mismos, suponiendo que eso fuera factible.
En el centro suele estar lo que entrega el negocio existente. Es conocido y relativamente predecible, y se repite y mejora continuamente. A la izquierda hay nuevas ofertas que surgen de nuevas posibilidades, un espacio altamente experimental que definirá el futuro negocio. Si bien esto suena como una visión típica de una cartera en la superficie, es posible –o igualmente puede paralizarse– gracias a las cadenas de valor subyacentes.
Las flechas rojas representan el flujo de evolución de los elementos. Los experimentos se vuelven productivos con el tiempo y los productos se industrializan. Tener el control y ser proactivo respecto de esta evolución es el núcleo de la estrategia digital.
Figura 2 – Realidad de muchas empresas tradicionales en la era digital
En la Figura 2, mapeamos el estado en el que se encuentran muchas empresas. Como resultado de la historia y del conocimiento limitado de sus cadenas de valor, muchas organizaciones han acumulado un legado tecnológico que necesitan ocupar un lugar central en el mapa.
Consumen su capacidad de administrar el patrimonio existente. Su TI es y sigue siendo un centro de costos y no puede recuperar la ventaja para crear nuevo valor. Desde un nivel macro, el costo de los negocios es demasiado alto y la innovación se está quedando atrás o es inexistente. La empresa está cargando con muchos residuos que intenta optimizar en lugar de eliminar. Sin un mapa, los ejecutivos no pueden verlo y son demasiado lentos para tomar las decisiones correctas.
Mientras la competencia muestre la misma inercia, no hay drama. Pero cuando un jugador lo hace bien o un jugador de izquierda entra al mercado y redefine las reglas, la crisis se vuelve existencial. Es Amazon quien está trasladando la comodidad del comercio minorista desde la calle principal local hasta la puerta de la casa. Los actores existentes no podían escatimar capacidad para ver los problemas que se avecinaban y, una vez que surgieron, no pudieron adaptarse lo suficientemente rápido, sobrecargados por su legado.
Los productos básicos no son sólo una reducción de costos sino un facilitador. Un patrón de movimiento es: “La eficiencia permite la innovación”. Liberar capacidad de elementos que no están diferenciados y disponibles en el ecosistema brinda la oportunidad de redistribuir los equipos en más posibilidades de valor agregado. Más allá de permitir que el trabajo estandarizado fluya de manera más efectiva, las empresas que utilizan Wardley Maps pueden ver un flujo de industrialización y un flujo de innovación.
Para los altos ejecutivos, los mapas brindan la claridad que necesitan en la estrategia. Desde el paisaje pueden establecer estrategias jugando con el movimiento de los elementos de la cadena de valor. Se trata en gran medida de que las partes permitan el todo. La visión de las cadenas de valor hace que las estrategias sean mucho más precisas.
El panorama del mapa también apoya la definición del modelo operativo para ejecutar con éxito la estrategia. En el centro del mapa (Personalizado/Producto) está el trabajo que realiza la empresa. Se trata de principios lean, flujo y mejoras. A la izquierda del mapa se muestran nuevas posibilidades y valor futuro. Es un espacio experimental con alta variabilidad, un paisaje de cambios y pivotes, adecuado para Agile. A la derecha del mapa (Productos básicos) hay un espacio para industrializar, reducir la variabilidad y subcontratar donde existen productos básicos.
Un enfoque único no sirve para todos. Los elementos de la cadena de valor pertenecerán a contextos diferentes. Trabajar con esos elementos debe adaptarse a su contexto. Con el tiempo, los elementos de la cadena de valor madurarán y cambiarán de contexto. Una organización digital exitosa permite una evolución fluida de las cadenas de valor, industrializándose por un lado y explorando el próximo valor agregado por el otro. No existe una respuesta definitiva sobre cuál es el mejor modelo organizativo, que en realidad depende de las cadenas de valor y de su madurez contextual en comparación con el mercado. Cada empresa es única y el modelo organizativo jugará un papel importante en su agilidad y diferenciación digital. La visión de un mapa permite la alineación correcta.
EN RESUMEN
Lo digital está cambiando las empresas y las industrias, generando mayor complejidad y exigiendo ciclos más rápidos. Los esfuerzos de transformación hacia la aptitud digital deberían entrar en el campo de la estrategia como parte de mejores formas de trabajar. Visualizar las cadenas de valor digitales y alinearlas con su contexto utilizando un enfoque como Wardley Maps es una forma de recuperar la inteligencia situacional, algo que los altos ejecutivos necesitan y de lo que carecen los enfoques tradicionales. Una mayor conciencia del panorama impulsa una conexión más estrecha entre los negocios y la tecnología y permite un mayor propósito, precisión y velocidad en los esfuerzos de transformación.
ACERCA DEL AUTOR.
Philippe Guenet es un coach de cambio digital con 25 años de experiencia en cambio digital y un enfoque en liderazgo, personas y relaciones sistémicas. Es el fundador de Henko .
Nigel Thurlow es el ex Jefe de Agile de Toyota, creador del galardonado curso de capacitación Scrum the Toyota Way y cocreador de The Flow System . El libro del que fue coautor con John Turner y Brian Rivera, The Flow System , está disponible aquí .
PHILIPPE GUENET Y NIGEL THURLOW
Palabras: Philippe Guenet y Nigel Thurlow
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®