Incorporando la metodología lean a nuestra estrategia

Areli Alvarez Arteaga
hace 16 horas
7 Min. de lectura

ESTUDIO DE CASO – La empresa constructora brasileña Andrade Gutierrez ha logrado sostener su transformación desarrollando consistentemente capacidades internas y haciendo del Lean Thinking su estrategia.

Palabras: Deisa Conegundes , Flavio Augusto Picchi y Renato Mariz

Este artículo se publicó originalmente en el sitio web de Lean Institute Brasil. Encuéntrelo aquí

En los últimos años, Andrade Gutierrez (AG), una empresa innovadora reconocida por su ingeniería de vanguardia, ha experimentado un sólido crecimiento. Si bien es positivo, esto ha conllevado desafíos.

Llevar el conocimiento a las nuevas áreas de negocio y a las personas involucradas en la expansión no es tarea fácil. Dada la naturaleza del mercado actual, la organización necesita cambiar la cultura del personal de primera línea, involucrándolos en la transformación lean de la empresa en busca de la excelencia. Actualmente, AG cuenta con una estructura que le permite impulsar su crecimiento e integrar la metodología lean en toda la organización, incluidas las nuevas áreas de negocio.

El camino de Andrade Gutierrez Engenharia hacia la excelencia operativa y una empresa lean comenzó en 2010 con el proyecto Arena da Amazônia. Los líderes del proyecto se dieron cuenta de la necesidad de mejorar algunos procesos específicos para lograr un mejor rendimiento. Con la ayuda de coaches externos, persiguieron el objetivo de reducir el desperdicio con un enfoque orientado a lograr los resultados deseados en el trabajo.

Los logros de la empresa en poco más de 10 años van mucho más allá de los beneficios operativos. El desarrollo de habilidades internas fue, sin duda, un resultado importante en este proceso de transformación. Hoy, AG puede considerarse una empresa lean, con una cultura y estándares lean plenamente integrados en su forma de trabajar. A través de su transformación, Andrade Gutiérrez ha logrado varios resultados, entre ellos:

En tan solo un año desde el inicio de su labor de implementar la metodología lean en todas las áreas de la empresa, se observaron aumentos de productividad del 20 % en promedio, junto con reducciones en los plazos de entrega y los costes, y mejoras en la calidad. Estos resultados animaron a la empresa a continuar con sus esfuerzos de mejora.
Mediante un Plan de Captura de Valor, AG ha establecido que se han ahorrado millones de reales a lo largo de los años como resultado directo de la aplicación del Pensamiento Lean.
La motivación, la calidad de vida laboral y la satisfacción de los empleados mejoraron gracias a los esfuerzos de la empresa por reducir costes.
Las técnicas de gestión implementadas garantizan que la mejora se mantenga y que los procesos sigan evolucionando, manteniendo al mismo tiempo los resultados alcanzados hasta el momento.

El éxito de AG en Lean es resultado directo de que la empresa reconociera que Lean implica mucho más que simples herramientas. La organización comprendió plenamente la importancia de lograr un cambio cultural e incorporar el pensamiento Lean en todos los aspectos de la vida empresarial. No se trata de "hacer Lean", sino de "ser Lean".

LA IMPORTANCIA DE LEAN

El cambio cultural logrado por AG convirtió la metodología lean en algo natural en la empresa, algo profundamente arraigado en el trabajo y muy respetado en toda la organización. Lean también se considera un impulsor de la innovación en la organización, junto con su inversión continua.

La contribución de Lean fue aún más evidente durante la pandemia de COVID-19: a pesar de las dificultades que han enfrentado todas las empresas, AG ha logrado mantener sus resultados. Esto le ha permitido seguir buscando mejoras en sus procesos incluso en tiempos de crisis, ya que el pensamiento Lean hizo a la organización más flexible y capaz de adaptarse ante la incertidumbre.

Con más de una década de experiencia aplicando los principios y técnicas de lean construction, hoy Andrade Gutierrez puede afirmar con orgullo que sus logros son fruto de la disciplina y el gran esfuerzo de su equipo. Su transformación no ha sido impulsada por coaches externos, si bien su ayuda ha sido fundamental. La empresa reconoce que sus logros son fruto de su propia creación, lo cual no sería así si AG no considerara lean como su cultura.

CÓMO SUCEDIÓ TODO

Tras el éxito del primer experimento Lean de Andrade Gutiérrez en 2010, surgieron otras iniciativas, todas con resultados igualmente impresionantes. A medida que daba sus primeros pasos hacia el pensamiento Lean, el personal de primera línea recibió capacitación específica sobre las herramientas Lean relevantes.

Con el tiempo, al hacerse evidente que cada vez más proyectos se ejecutarían de forma lean, AG sintió la necesidad de internalizar la filosofía lean. En ese momento, ya existía cierta conciencia de que las aplicaciones locales de lean no suelen generar resultados duraderos. Las buenas prácticas desarrolladas en proyectos individuales no se incorporaron a los estándares de toda la empresa, lo que implicaba que cada nuevo proyecto debía empezar desde cero.

Quedó claro que, para que Lean se convirtiera en la referencia de todas las actividades de la empresa, sería necesario desarrollar las habilidades de las personas y crear una estructura interna permanente para la difusión de la filosofía.

Con personal capacitado y la creación de un equipo de mejora dedicado, la implementación a otras áreas de la empresa sería más fluida y rápida. Solo así el aprendizaje podría convertirse en algo cotidiano en la empresa y el conocimiento podría transferirse eficazmente a toda ella.

Con esto en mente, en 2014 AG contactó a Lean Institute Brasil (LIB) para desarrollar el equipo central de personas que facilitarían la creación de este sistema de aprendizaje para la difusión de Lean Thinking, la creación de una masa crítica de agentes de cambio y el desarrollo de una fuerza de trabajo independiente y autónoma.

FORMACIÓN DEL PRIMER GRUPO DE FACILITADORES

Para apoyar a Andrade Gutiérrez, LIB creó un programa de 10 meses basado en ciclos de aprendizaje y aplicaciones prácticas, que siguió una serie de principios fundamentales:

Lean solo se aprende con la práctica y generando resultados. Por lo tanto, además de la capacitación, cada facilitador en formación debía aplicar Lean en un proyecto abierto, con un compromiso mínimo de retorno.
Ciclos de aprendizaje. El programa se concibió en cuatro módulos de capacitación de una semana cada uno, intercalados con tres proyectos prácticos in situ de tres meses de duración cada uno. Los proyectos fueron aumentando gradualmente su complejidad, desde mejoras en un servicio específico hasta intervenciones más sistémicas con impacto en el proceso general.
Capacitación Gemba. Los módulos de capacitación mostraron la aplicación práctica de herramientas Lean en terreno, para preparar a los facilitadores para las actividades que realizarían en su día a día laboral.
Sólida comprensión de los conceptos y herramientas Lean. La capacitación fue completa e incluyó información sobre los orígenes del pensamiento Lean, su propósito, los conceptos básicos de manufactura y su aplicación en la construcción. Entre los temas abordados se incluyeron: pensamiento A3 y resolución de problemas, planificación en flujo y tiempo takt, sistema Last Planner, gestión visual, mapeo del flujo de valor, análisis de desperdicios, estabilidad básica, trabajo estandarizado, sistema pull, logística de suministro, kaizen, ingeniería Lean, liderazgo y estrategia Lean.
Aplicaciones más allá de la producción. La implementación no se limitó a las operaciones. Se aplicaron ideas de oficina eficiente a los procesos de gestión de la construcción con excelentes resultados en términos de reducción de costos indirectos. También se involucraron funciones de soporte como ingeniería, compras, logística y mantenimiento.
Conexión con las necesidades del negocio. Los proyectos se seleccionaron en conjunto con los directores de contrato de cada obra, definiendo objetivos, necesidades y prioridades específicos para maximizar el impacto de las mejoras.
Desarrollo del rol de facilitador. Además de las habilidades técnicas, se les enseñaron habilidades conductuales que les ayudarían a influir y guiar a los equipos con mayor eficacia.
Apoyo mediante coaching. Cada facilitador en formación recibió el apoyo de un coach de LIB, quien lo orientó a lo largo de los proyectos.
Evaluación y retroalimentación continuas. Se estableció un proceso de evaluación continua, en el que los mentores evaluaban periódicamente las habilidades técnicas y conductuales de los facilitadores y los resultados obtenidos, y se les proporcionaba retroalimentación para cada módulo.

Las aplicaciones prácticas ocurrieron en el marco de importantes proyectos en marcha en ese momento, en seis estados brasileños y en toda América Latina, abarcando diferentes tipos de obras, desde minería hasta energía, estadios hasta carreteras, metros y calles de ciudades.

El enfoque implementado generó excelentes resultados, como un aumento de la productividad del 30 al 50 %, una reducción de meses en la duración de los proyectos y ganancias financieras millonarias. También se obtuvieron beneficios organizacionales, como la implementación de rutinas de gestión que propiciaron la estabilidad de los procesos de la empresa y la sostenibilidad de los resultados. Once especialistas fueron capacitados para convertirse en miembros clave de la empresa y desempeñaron un papel fundamental en la difusión de la cultura lean en Andrade Gutierrez.

SOSTENIENDO Y EXPANDIENDO

Mucho ha cambiado desde la primera capacitación lean que recibió el personal de AG. Se creó el departamento de mejora continua y los facilitadores capacitados se encargaron de la difusión interna. Tomando como base el programa de capacitación LIB, se introdujeron nuevos módulos para la capacitación de facilitadores corporativos y de construcción, basándose completamente en las capacidades internas.

A lo largo de los años, y gracias a un proceso de reclutamiento con criterios de selección claros, se formaron cuatro generaciones de coaches. El grupo original actuó como mentor de los nuevos y garantizó que la aplicación práctica de los conceptos lean se mantuviera alineada con las necesidades del negocio. Con el apoyo de LIB, el programa de capacitación se enriqueció con ejemplos internos de AG y se hizo mayor hincapié en las habilidades interpersonales y las capacidades técnicas específicas.

Independientemente de las circunstancias, el pensamiento Lean ha seguido siendo una prioridad para la empresa. Hoy en día, ningún proyecto de construcción comienza sin aplicar los principios y técnicas Lean desde la fase de planificación. Además, Lean ha llegado a todas las áreas de negocio. Los consiguientes aumentos en la productividad y los plazos de entrega han resultado en una mayor competitividad y, posteriormente, en que la empresa haya ganado más licitaciones en los últimos años.

Impulsado por el liderazgo, el pensamiento Lean se incorporó formalmente a la cultura y la estrategia de la empresa. Varias otras iniciativas también se vincularon más estrechamente con la transformación Lean, generando importantes sinergias (ejemplos incluyen la sistematización del Sistema de Excelencia SAGE-AG, el Programa de Innovación Abierta Vector AG y la implementación de proyectos BIM).

La profunda comprensión del pensamiento Lean y el desarrollo de las capacidades internas fueron elementos clave para mantener los excelentes resultados que la empresa ha alcanzado hasta la fecha, comenzando por su mayor competitividad. Representan poderosos impulsores de la estabilidad y la evolución continua del negocio.

FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/lean-construction-andrade-gutierrez

ACERCA DEL AUTOR.

Deisa Conegundes, Flavio Picchi y Renato Mariz