ARTÍCULO DESTACADO – Este artículo explora la integración de comportamientos de liderazgo lean con herramientas digitales para lograr una mejora sostenible del desempeño en las organizaciones modernas.
Palabras: Tony McNaughton
Han pasado casi 30 años desde que dejé Toyota, donde, como uno de los primeros en adoptar la metodología Lean a mediados de los años 90, tenía hambre de explorar el TPS y el pensamiento Lean. Desde que dejé la empresa, he ayudado a organizaciones de muchas industrias en toda la región de Asia y el Pacífico a adoptar principios y prácticas Lean. Si bien algunas de ellas se han convertido en casos de estudio reconocidos mundialmente de transformaciones Lean exitosas, ha habido más de unos pocos fracasos en el camino. Creo que vale la pena analizar este tema para ayudar a las organizaciones, y más específicamente a la alta dirección, a comprender algunos de los fundamentos necesarios para una mejora empresarial sostenida, independientemente de la industria.
Una de las conversaciones de coaching más profundas en las que participé en mis primeros años se refería al manejo de la información en el lugar de trabajo. Mi gerente, Matt Tajiri, era muy agudo en su capacidad para explicarme las cosas en términos sencillos. Las lecciones que aprendí de su coaching incluyeron:
Tener el diseño de estructura organizacional adecuado para funcionar eficazmente.
Garantizar suficiente ancho de banda para gestionar la propia zona de responsabilidad (control de zona).
Recopilar y proporcionar los datos adecuados para los niveles correctos dentro de la estructura.
Garantizar que haya capacidad suficiente para investigar, analizar y resolver problemas de manera eficaz.
Contar con un proceso sólido para ayudar a revisar, resolver y reflexionar sobre los problemas con cierto nivel de estandarización y responsabilidad (KATA).
Todo esto se sustentaba en una frase que Tajiri-san repetía a menudo: “La información sin acción es MUDA [desperdicio]”. Esta idea me ha acompañado a lo largo de mi carrera y sigue siendo relevante hoy en día.
DESARROLLO DE PERSONAS
Desde que James Womack y Dan Jones definieron la brecha entre Toyota Motor Corporation y los demás fabricantes de automóviles del mundo hace cuatro décadas, se han llevado a cabo iniciativas lean en todo el mundo. Durante este tiempo, muchas organizaciones han logrado y mantenido importantes avances en el desempeño operativo. Sin embargo, muchas otras no han logrado aprovechar al máximo el potencial del pensamiento lean.
Toda organización tiene su cuota de desafíos y oportunidades de mejora, que también son una oportunidad para el desarrollo de capacidades internas. Cada problema, cada desafío, cada mejora es un terreno fértil en el que desarrollar las habilidades, el talento y la creatividad de las personas. La salvedad es que esto depende enteramente de que la alta dirección apoye esos esfuerzos y asuma la responsabilidad del desarrollo de las personas como parte de su función. En Toyota, el hitozukuri (o desarrollo de las personas) es una condición previa para el monozukuri (fabricación de productos), que se considera igual o más importante que las mejoras técnicas tácticas logradas en las organizaciones exitosas.
Las organizaciones eficientes y de alto rendimiento entienden muy bien la idea de que los líderes actúen como maestros, algo que se ha convertido en un rasgo innegociable para ellas. De hecho, es vital que los líderes comprendan su papel y su responsabilidad de aprovechar al máximo la optimización del rendimiento de toda la empresa mediante el desarrollo de las capacidades de las personas que gestionan y dirigen.
Sin embargo, lo más interesante es que parece que esta es una transición muy difícil para muchos líderes, sin importar lo capaces que sean. Si estoy planteando esta cuestión es porque he sido testigo una y otra vez de lo importante que es para los líderes capacitar a sus equipos y considerar esto como una inversión intencional, estratégica y a largo plazo. Y con las tecnologías digitales arrasando en el mundo, esto se está volviendo más crítico que nunca.
LA OPORTUNIDAD DE LA OLA DIGITAL
A medida que la tecnología se vuelve más sofisticada y evoluciona, también lo hace el lugar de trabajo. Muchas organizaciones están invirtiendo en lo digital, ya que aparecen nuevas oportunidades para aprovechar la tecnología para respaldar los procesos de la empresa y optimizarlos. Y, sin embargo, todavía veo demasiadas empresas que invierten en soluciones “digitales” o de “Industria 4.0” multimillonarias, solo para preguntarse dónde está su retorno de la inversión o cuándo se materializará (si es que alguna vez lo hace). Creo que es esencial desarrollar una comprensión de cómo aprovechar mejor los fundamentos lean para aprovechar todo el potencial de las soluciones digitales, de modo que puedan convertirse en verdaderos facilitadores de un mejor desempeño operativo.
La primera pregunta que una empresa debería hacerse antes de invertir en tecnologías digitales debería ser: “¿Qué problema estoy tratando de resolver o qué oportunidad estoy brindando a mi gente?” Con esa claridad en mente, las organizaciones lean pueden esforzarse por crear procesos estables y optimizados que respalden un flujo de valor que les permita cumplir, e incluso superar, las expectativas de los clientes. Esta pregunta que define el problema es algo que todas las empresas deberían responder, sin importar en qué industria estén operando. En la mayoría de los casos, su respuesta se centrará en mejorar aspectos como la calidad, el costo, la velocidad (plazo de entrega), la flexibilidad (agilidad), la seguridad, el desarrollo de capacidades, la capacidad o el impacto de la empresa en el planeta.
Pero los problemas siempre aparecen incluso con procesos estables, y aquí es donde las soluciones digitales actuales pueden ofrecer grandes oportunidades. En el pasado, cuando se enfrentaban a un problema, un supervisor o gerente tenía dificultades para comprender el problema y detectar su causa raíz. Por lo general, se veían obligados a llevar a cabo sus esfuerzos de resolución de problemas después del hecho y, retrospectivamente, trataban de unir las piezas del rompecabezas. A menudo, esto los llevaba a hacer suposiciones y basar sus acciones en ellas. ¿El resultado? Normalmente, no daban en el blanco y no lograban resolver el problema o evitar que volviera a ocurrir.
Pero hoy las cosas son diferentes. Tenemos acceso a una increíble cantidad de datos e información, lo que nos permite comprender hechos y resolver problemas en tiempo real. Ahora podemos detectar un modo de falla tan pronto como ocurre y actuar en consecuencia de manera oportuna, logrando así un mejor resultado. La tecnología saca a la superficie problemas que antes estaban relegados a la "fábrica oculta" y proporciona al solucionador de problemas la información que necesita para investigar y tomar medidas rápidas.
Habiendo aclarado el papel que puede desempeñar la digitalización en una transformación lean, vale la pena analizar más en profundidad las oportunidades que nos brinda un enfoque de liderazgo lean que aproveche al máximo el poder de las tecnologías digitales.
OPORTUNIDAD 1: ABORDAR LOS “MODOS DE FALLA” DEL TRABAJO ESTÁNDAR DE LIDERAZGO COMÚN
El objetivo del Trabajo Estándar para un miembro de un equipo de primera línea es definir el método de trabajo repetitivo más eficiente y seguro. Esto se considera entonces como la línea de base actual para un mayor refinamiento y mejora. En muchos sentidos, el Trabajo Estándar del Líder (LSW, por sus siglas en inglés) también intenta definir la forma más eficiente de gestión dentro de la zona de responsabilidad o control de un líder. (El Lean Enterprise Institute define el LSW como "el patrón repetitivo de actividades que representa el método actual menos derrochador de planificar y controlar los procesos comerciales normales").
El trabajo estándar del líder es una práctica bien estudiada que constituye una parte importante del recorrido de un líder lean, pero he observado algunas situaciones que dificultan su mantenimiento:
El proceso no es estable y, por lo tanto, los líderes están apagando incendios todo el día.
El alcance del control (control de zona) es demasiado amplio.
El LSW está demasiado compacto y no hay espacio para sumergirse profundamente o desviarse si es necesario.
La capacidad de los líderes de primera línea es insuficiente para impulsar una mejora efectiva.
La infraestructura de apoyo carece del modo “líder como maestro”.
Conclusión 1: Desafíe el estado actual de su organización frente a estos cinco “modos de falla”.OPORTUNIDAD 2: HABILITAR LSW APROVECHANDO DATOS EN TIEMPO REAL PARA RESPONDER A LOS PROBLEMAS
La digitalización permite una nueva forma de trabajar para los líderes y les permite redefinir su Trabajo Estándar de Líder (aunque es importante recordar que abordar problemas previamente ocultos requiere suficiente ancho de banda en su LSW).
Tomemos como ejemplos dos de los modos de falla descritos anteriormente para ilustrar mejor esta segunda oportunidad. Imaginemos un lugar de trabajo de fabricación que no es estable. El LSW está bien definido para cada nivel dentro de la organización, pero cada día los líderes se ven abrumados por problemas no planificados que surgen continuamente. Cosas como el tiempo de inactividad no planificado de los equipos, el alto ausentismo, la escasez de materiales o los problemas de calidad hacen que sea poco realista para ellos centrarse en su LSW, ya que la mayor parte de su tiempo se consume en la extinción de incendios. El resultado es un LSW que no es sostenible y que, en última instancia, fracasa.
En un entorno de oficina en el que el margen de control del supervisor de primera línea o del líder del grupo es demasiado amplio, nos encontraremos con dificultades similares, lo que se traducirá en la capacidad de hacer las cosas correctas en cada ciclo (por hora o por día). Ante el primer problema no planificado, el líder simplemente se quedará sin ancho de banda para responder y brindar apoyo. Una vez más, se producirá un fallo del sistema de gestión.
Ahora, veamos una situación en la que el LSW y la tecnología digital pueden trabajar juntos. En este caso, el LSW está bien definido para cada nivel de la organización y diseñado de una manera que permite cierta libertad para desviarse cuando surgen problemas no planificados, y la estructura organizacional garantiza que el líder tenga el ancho de banda suficiente para administrar su zona de manera efectiva. Además, los líderes están capacitados para analizar los problemas a medida que aparecen y resolver problemas tanto a corto como a largo plazo. Con procesos bien definidos y estandarizados, una inversión en facilitadores digitales que puedan capturar datos de desempeño de calidad en tiempo real en cada proceso crítico dará sus frutos. Esta información digital está disponible para los líderes durante todo el día. El sistema tiene funciones "andon" incorporadas que envían una señal de alerta cuando se producen más de tres artículos no conformes en un período de una hora. Esto permite al líder romper con su LSW y dirigirse al "punto crítico" para investigar y recibir asistencia, lo que libera su capacidad de ver el problema en la fuente en tiempo real y comprender mejor el modo de falla y sus causas. Como resultado, la empresa puede lograr una intervención temprana y minimizar la erosión general del rendimiento que era tan frecuente en el pasado.
Conclusión 2: Aprovechar los datos para desarrollar la capacidad de resolución de problemas en tiempo real y de escalada/responsabilidadOPORTUNIDAD 3: “BIG DATA” DIGITAL
Disponer de un sistema que recopile datos de rendimiento es otra gran ventaja que las empresas están aprovechando ahora. Si bien los datos y la respuesta en tiempo real son fundamentales para la optimización del rendimiento, obtener una visión general de la situación también es extremadamente valioso.
He aquí un ejemplo: una organización recibe noticias de que existen problemas de calidad con su producto en el mercado. En algunos casos, esto puede ocurrir hasta seis meses después de que se fabricó el producto real. El consumidor exige que se tomen medidas para evitar que vuelva a ocurrir. En lugar de tomar algunas medidas a ojo de buen cubero, la empresa decide conectar la falla de campo con los conjuntos de datos de fabricación del proceso crítico real. Esto les permite identificar cualquier correlación con la falla o demostrar que el problema no es resultado del proceso de fabricación (quizás fue un fallo de diseño o un caso de uso indebido por parte del consumidor).
El big data es una visión global. Si bien las organizaciones se centran en el corto plazo para impulsar un rendimiento óptimo, el big data proporciona una perspectiva de nivel superior que puede sacar a la luz otros aspectos importantes del negocio. Gracias a él, se pueden descubrir tendencias, puntos críticos y oportunidades que antes no se habían detectado. Una vez más, esto requerirá las habilidades y los comportamientos de liderazgo adecuados, como se mencionó anteriormente, para abordarlos adecuadamente.
Conclusión 3: Los ciclos repetitivos de respuesta, análisis y resolución de problemas en tiempo real sin duda impulsarán un mejor desempeño en la organización. Esto debería reflejarse en métricas internas y en indicadores externos. Sin embargo, el big data puede descubrir patrones, tendencias y asociaciones que pueden no ser visibles en las actividades y procesos diarios.PARA CONCLUIR
Invertir en soluciones digitales puede resultar muy costoso. Creo que ahora, más que nunca, los fundamentos del liderazgo lean y la responsabilidad del comportamiento (no las herramientas) son de vital importancia para las organizaciones que desean maximizar su desempeño mientras adoptan su futuro digital.
ACERCA DEL AUTOR.
Tony McNaughton es Lean Coach en Lean Enterprise Australia
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®