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Liderar resolviendo problemas (los correctos)

CARACTERÍSTICAS - Liderar resolviendo problemas es un rasgo clave de cualquier Líder Lean, pero es importante que comprendas que no debes resolver todos los problemas.


En un mundo que parece cada vez más complejo -con pandemias, guerras, alto costo de las materias primas, fluctuaciones monetarias, “la gran resignación”, etc.- es tentador lanzar las manos al aire y simplemente culpar al contexto de todos los problemas que encuentran nuestras empresas. La verdad es que, aunque difícil, el contexto no es el problema: lo es nuestra actitud como líderes. Es cierto que no tenemos control sobre las circunstancias que nos rodean, pero sí lo tenemos sobre cómo lideramos. En el mundo Lean se habla mucho de convertir a todo el mundo en un solucionador de problemas, pero ¿qué ocurre con los tipos de problemas que cada uno de nosotros soluciona cada día? Como líder, ¿estás pensando en la estrategia de la empresa y en desarrollar a las personas o estás apagando incendios por todas partes? Aquí en Colombia estamos trabajando mucho con la categorización de problemas de Art Smalley, popularizado en su libro de 2018, y encontramos que las organizaciones sacan enormes beneficios de ella. Según Smalley, hay cuatro tipos de problemas, organizados en dos categorías:

  • Reactivos/causados los tipo 1 y 2

  • Creados/proactivos los tipo 3 y 4

El marco de Smalley explica cómo no podemos esperar utilizar el mismo enfoque para abordar todo tipo de problemas y destaca la importancia de garantizar que las personas adecuadas resuelvan los problemas adecuados. Por ejemplo, algunos problemas pueden solucionarse fácilmente devolviendo rápidamente las cosas a los estándares, una prerrogativa de los trabajadores de primera línea, mientras que aplicar el kaizen para llevar un estándar a nuevas cotas requiere una reflexión y un análisis más profundos y es una clara responsabilidad de la dirección. Investiguemos esto un poco más. Los tipos 1 y 2 son prerrogativa del personal de primera línea, los creadores de valor: como expertos en el proceso, son los mejor situados para abordar estos problemas. Más arriba en la organización, la naturaleza de los problemas cambia drásticamente: aquí es donde hablamos de la organización como un sistema, hay accionistas a los que rendir cuentas y decisiones estratégicas que tomar. Aquí, los líderes tienen la oportunidad de crear problemas que fomenten la mejora e incluso conduzcan a la innovación. Sólo así se puede situar a la organización en la ruta del crecimiento constante y asegurar su futuro. Por todo ello, a nivel directivo, la proporción de problemas de tipo 1 y 2 es baja, y la de tipo 3 y 4 es alta. O al menos debería serlo.

Lo que observamos es que los líderes suelen resolver los problemas uno o dos niveles por debajo de lo que deberían. Les encanta “ensuciarse las manos” en el gemba y estar en las operaciones. Es lo que conocen, con lo que se sienten más cómodos. Lean Thinking nos enseña que ir a ver y estar presente en el gemba son una parte fundamental de ser un líder, pero eso no significa que los problemas que aparecen allí también deban ser para que los resuelvan los líderes. En primera línea, los líderes deben actuar como entrenadores, permitiendo que las personas resuelvan los problemas por sí mismas. Por desgracia, esto no ocurre muy a menudo, y los líderes luchan por salir de su zona de confort. Este es el verdadero problema, por no hablar de la razón por la que tu agenda tiene constantemente un millón de reuniones y citas.


LOS LÍDERES LEAN SE ESFUERZAN POR MEJORAR SU ESTILO DE LIDERAZGO Los líderes que van más allá de los objetivos a corto plazo entienden que son un problema y que necesitan desarrollarse y cambiar ellos mismos antes de desarrollar a los demás y pedirles que cambien. Como explica Michael Ballé, liderar con respeto significa implicar a las personas en las actividades de mejora y enseñarles el arte de resolver problemas; no resolver problemas en su nombre ni darles respuestas con la cuchara. Confiar en que las personas pueden hacer un buen trabajo atacando y resolviendo problemas de tipo 1 y 2, crea un fuerte vínculo con ellas y anima a toda la organización a adoptar el espíritu kaizen. Entrenar y apoyar a las personas en sus actividades de resolución de problemas es la forma definitiva de respeto.


Smalley decía que "gestionar es un trabajo incidental que permite crear valor". Pero, ¿cuándo empieza ese trabajo incidental a crear desperdicio?

Cuando los líderes de forma un tanto cobarde acuden al gemba no para observar, preguntar y orientar, sino para solucionar problemas de tipo 1. Llámelo como quiera: microgestión, gestión tradicional, etc.- esto no es lo que debe hacer un líder. Lo mismo ocurre con los directivos más “modernos”, que siguen el camino opuesto y esperan gestionar sólo con teléfonos y herramientas digitales. Para ellos, la IA y la tecnología pueden arreglarlo todo.

Liderar resolviendo problemas significa resolver los problemas adecuados, es decir, aquellos de los que somos realmente responsables. Esto no es fácil, y demasiados líderes siguen pidiéndonos que les demos “la fórmula mágica”. No existe, como tampoco existe una empresa que puedas visitar y cuyos procesos puedas copiar y pegar. (Eso incluye a Toyota… lo siento.) ¿Qué se puede hacer, entonces? Empieza por abordar las deficiencias de tu sistema de gestión, comprendiendo dónde fallan tus actuales comportamientos de liderazgo y asignando las cadencias de gestión y los métodos de mejora adecuados a los distintos tipos de problemas que tienes ante ti. En otras palabras, enfréntate a los problemas adecuados.

Algunas cosas a tener en cuenta mientras intentas realizar este cambio:

  • Piensa en la forma en que tu y tus equipos resuelven los problemas.

  • Recuerda que resolver problemas desarrolla la confianza y ayuda a construir relaciones.

  • Visualizar el flujo de materiales e información es importante, pero visualizar el flujo de problemas es igualmente importante. En otras palabras, estandariza tus actividades de resolución de problemas (cuando trabajaba en Michelin, los directivos tenían que trabajar en un nuevo A3 cada semana).

  • Sin normalización, no hay problemas (simplemente no se ven). De hecho, las normas son una condición previa para la mejora.

  • Da a tu equipo la autonomía y los conocimientos necesarios para resolver los problemas. Tu eres el líder y, como tal, debes desarrollar a las personas para que resuelvan los problemas.

  • Como líder que resuelve problemas, sal de tu zona de confort y empieza a crear problemas, en lugar de limitarte a reaccionar ante los problemas que ya existen (los causados).

Una buena noticia para ti: El Lean Thinking se creó para tiempos difíciles, cuando los recursos son escasos y abundan los retos. Así que, cuando haya demasiados problemas y te sientas abrumado, cumple con tu papel de líder Lean y empieza a preguntarte: ¿Cuántos de estos problemas son creados? ¿Cuántos son causados? Y, como líder, ¿en cuáles debes centrarte?


 

ACERCA DEL AUTOR.

By: Juan David Ruiz

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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