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Los peligros de una mala estrategia


Abundan las malas estrategias, dice el profesor de administración de UCLA, Richard Rumelt. Los altos ejecutivos que pueden detectarlo tienen muchas más posibilidades de crear buenas estrategias.

 

Horatio Nelson tuvo un problema.La flota del almirante británico fue superada en número en Trafalgar por una armada de barcos franceses y españoles que Napoleón había ordenado para interrumpir el comercio de Gran Bretaña y prepararse para una invasión a través del canal. La táctica predominante en 1805 fue que las dos flotas opuestas se mantuvieran en línea, disparándose andanadas entre sí. Pero Nelson tenía una visión estratégica de cómo lidiar con ser superado en número. Rompió la flota británica en dos columnas y las empujó hacia la flota franco-española, golpeando su línea perpendicularmente. Los principales barcos británicos corrieron un gran riesgo, pero Nelson consideró que los artilleros franco-españoles menos entrenados no serían capaces de compensar el fuerte oleaje de ese día y que la flota enemiga, con su coherencia perdida, no sería rival para el capitanes y artilleros británicos más experimentados en el combate cuerpo a cuerpo que siguió.Se demostró que tenía razón: los franceses y españoles perdieron 22 barcos, dos tercios de su flota. Los británicos no perdieron ninguno.1


La victoria de Nelson es un ejemplo clásico de buena estrategia, que casi siempre parece así de simple y obvia en retrospectiva. No surge de alguna herramienta de gestión estratégica, matriz, triángulo o esquema de rellenar los espacios en blanco. En cambio, un líder talentoso ha identificado uno o dos problemas críticos en una situación — los puntos de pivote que pueden multiplicar la efectividad del esfuerzo — y luego ha enfocado y concentrado la acción y los recursos en ellos. Una buena estrategia hace más que impulsarnos a avanzar hacia una meta o visión; reconoce honestamente los desafíos que enfrentamos y proporciona un enfoque para superarlos.

Demasiados líderes organizacionales dicen que tienen una estrategia cuando no la tienen. En cambio, defienden lo que yo llamo "mala estrategia". La mala estrategia ignora el poder de elección y enfoque, tratando en cambio de acomodar una multitud de demandas e intereses en conflicto. Como un mariscal de campo cuyo único consejo para sus compañeros de equipo es "vamos a ganar", una mala estrategia encubre su falta de guía adoptando el lenguaje de los objetivos generales, la ambición, la visión y los valores. Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la vida humana. Pero, por sí mismos, no sustituyen el arduo trabajo de la estrategia.


En este artículo, trato de exponer los atributos de una mala estrategia y explicar por qué es tan frecuente. No se equivoquen: la propagación progresiva de una mala estrategia nos afecta a todos. Cargados de objetivos y consignas, los gobiernos se han vuelto cada vez menos capaces de resolver problemas. Los consejos corporativos firman planes estratégicos que son poco más que ilusiones. El sistema educativo de EE. UU. Es rico en objetivos y estándares, pero es deficiente para comprender y contrarrestar las fuentes del bajo rendimiento. El único remedio es que exijamos más a los que lideran. Más que carisma y visión, debemos exigir una buena estrategia.

Las señas de identidad de una mala estrategia

Acuñé el término mala estrategia en 2007 en un seminario sobre estrategia de seguridad nacional en Washington, DC. Mi función consistía en proporcionar una perspectiva empresarial y de estrategia corporativa. Creo que los participantes esperaban que mis comentarios detallaran la seriedad y la creciente competencia con la que se creó la estrategia empresarial. Utilizando palabras y diapositivas, le dije al grupo que muchas empresas tenían estrategias poderosas y efectivas. Pero en mis experiencias personales con la práctica empresarial, vi una creciente profusión de malas estrategias.


En los años transcurridos desde ese seminario, he tenido la oportunidad de discutir el concepto de mala estrategia con varios ejecutivos senior. En el proceso, he condensado mi lista de sus señas de identidad clave en cuatro puntos: la imposibilidad de afrontar el desafío, confundir las metas con la estrategia, los malos objetivos estratégicos y la tontería.


No afrontar el problema

Una estrategia es un camino a través de una dificultad, un enfoque para superar un obstáculo, una respuesta a un desafío. Si el desafío no está definido, es difícil o imposible evaluar la calidad de la estrategia. Y, si no puede evaluar eso, no puede rechazar una mala estrategia o mejorar una buena.


International Harvester se enteró de este elemento de mala estrategia por las malas. En julio de 1979, los planificadores estratégicos y financieros de la empresa elaboraron un grueso fajo de papel titulado "Plan estratégico corporativo: cosechadora internacional". Fue una amalgama de cinco planes estratégicos separados, cada uno creado por una de las divisiones operativas.


El plan estratégico no careció de textura y detalle. Mirando, por ejemplo, dentro del grupo de equipos agrícolas — el núcleo de International Harvester, que se remonta a la segadora McCormick, que fue la base de la empresa — hay información y discusión sobre cada segmento. La intención general era fortalecer la red de concesionarios / distribuidores y reducir los costos de fabricación. También se prevé que aumente la participación en el mercado de equipos agrícolas, del 16 al 20 por ciento.


Eso era típico de la estrategia general, que consistía en aumentar la participación de la empresa en cada mercado, reducir los costos en cada negocio y, por lo tanto, aumentar los ingresos y las ganancias. Un gráfico de resumen, que muestra las ganancias pasadas y previstas, forma un palo de hockey casi perfecto, con una recuperación inmediata del declive seguida de un aumento constante.


El problema con todo esto era que el plan ni siquiera mencionaba las instalaciones de producción extremadamente ineficientes de Harvester, especialmente en su negocio de equipos agrícolas, o el hecho de que Harvester tenía las peores relaciones laborales en la industria estadounidense. Como resultado, el margen de beneficio de la empresa había sido aproximadamente la mitad del de sus competidores durante mucho tiempo. Como corporación, el principal problema de International Harvester era su ineficiente organización del trabajo, un problema que no se resolvería invirtiendo en nuevos equipos o presionando a los gerentes para aumentar su participación en el mercado.


Al reducir los gastos administrativos, Harvester aumentó las ganancias reportadas durante uno o dos años. Pero luego de una desastrosa huelga de seis meses, la empresa rápidamente comenzó a colapsar. Vendió varios negocios, incluido su negocio de equipos agrícolas, a Tenneco. La división de camiones, rebautizada como Navistar, es hoy un fabricante líder de camiones y motores pesados.


En resumen: si no logra identificar y analizar los obstáculos, no tiene una estrategia. En cambio, tiene una meta amplia o un presupuesto o una lista de cosas que desea que sucedan.


Confundir metas con estrategia

Hace unos años, un director ejecutivo al que llamaré Chad Logan me pidió que trabajara con el equipo de gestión de su empresa de artes gráficas en "pensamiento estratégico". Logan explicó que su objetivo general era simple: lo llamó el "plan 20/20". Los ingresos debían crecer un 20 por ciento anual y el margen de beneficio debía ser del 20 por ciento o más.

“Este plan 20/20 es una meta financiera muy agresiva”, dije. "¿Qué tiene que pasar para que se realice?" Logan dio unos golpecitos en el plan con un índice contundente. “Lo que aprendí como jugador de fútbol americano es que ganar requiere fuerza y ​​habilidad, pero más que nada requiere la voluntad de ganar, el impulso para triunfar. . . . Claro, 20/20 es exagerado, pero el secreto del éxito es poner la mira en alto. Vamos a seguir presionando hasta que lleguemos allí ".


Lo intenté de nuevo: “Chad, cuando una empresa da el tipo de salto en el desempeño que su plan prevé, generalmente hay una fortaleza clave sobre la que está construyendo o un cambio en la industria que abre nuevas oportunidades. ¿Puede aclarar cuál podría ser el punto de apalancamiento aquí, en su empresa? "


Logan frunció el ceño y apretó los labios, expresando su frustración por no entenderlo. Sacó una hoja de papel de su maletín y pasó un dedo por debajo del texto resaltado. "Esto es lo que dice Jack Welch", me dijo. El texto decía: "Hemos descubierto que al llegar a lo que parece ser imposible, a menudo hacemos lo imposible". (La lectura que hizo Logan de Welch fue, por supuesto, muy selectiva. Sí, Welch creía en los objetivos ambiciosos. Pero también dijo: "Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas").


La referencia a "empujar hasta que lleguemos allí" desencadenó en mi mente una asociación con los grandes empujones de 1915-17 durante la Primera Guerra Mundial, que llevaron a la muerte de una generación de jóvenes europeos. Quizás es por eso que los oradores motivacionales no son el elemento básico en el circuito europeo de conferencias de gestión como lo son en los Estados Unidos. Porque las tropas sacrificadas no sufrieron falta de motivación. Sufrían de una falta de liderazgo estratégico competente. Un líder puede pedir con justicia “un último empujón”, pero el trabajo del líder es más que eso. El trabajo del líder, el estratega, es también crear las condiciones que harán que el impulso sea efectivo, para tener una estrategia digna del esfuerzo solicitado.


Malos objetivos estratégicos

Otro signo de mala estrategia son los objetivos estratégicos difusos. Una forma que puede tomar este problema es un lío revuelto de cosas por lograr: una cena de metas para perros. Una lista larga de cosas por hacer, a menudo mal etiquetadas como estrategias u objetivos, no es una estrategia. Es solo una lista de cosas por hacer. Estas listas suelen surgir de reuniones de planificación en las que una amplia variedad de partes interesadas sugieren cosas que les gustaría que se cumplieran. En lugar de centrarse en algunos elementos importantes, el grupo barre la colección de todo el día en el plan estratégico. Luego, reconociendo que se trata de una cena para perros, se agrega la etiqueta “a largo plazo”, lo que implica que no es necesario hacer ninguna de estas cosas hoy. Como ejemplo vívido, recientemente tuve la oportunidad de discutir la estrategia con el alcalde de una pequeña ciudad en el noroeste del Pacífico. El plan estratégico de su comité de planificación contenía 47 estrategias y 178 elementos de acción. El elemento de acción número 122 fue "crear un plan estratégico".


Un segundo tipo de objetivo estratégico débil es uno que es el “cielo azul”, típicamente una simple reafirmación del estado de cosas deseado o del desafío. Pasa por alto el molesto hecho de que nadie tiene ni idea de cómo llegar allí. Un líder puede identificar con éxito el desafío clave y proponer un enfoque general para enfrentar el desafío. Pero si los consecuentes objetivos estratégicos son tan difíciles de cumplir como el desafío original, la estrategia ha agregado poco valor.


Por el contrario, una buena estrategia funciona al concentrar la energía y los recursos en uno, o muy pocos, objetivos fundamentales cuyo logro conducirá a una cascada de resultados favorables. También construye un puente entre el desafío crítico en el corazón de la estrategia y la acción, entre el deseo y los objetivos inmediatos que están al alcance de la mano. Por lo tanto, los objetivos que establece una buena estrategia tienen muchas posibilidades de cumplirse, dados los recursos y competencias existentes.


Pelusa

Un sello final de la mediocridad y la mala estrategia es la abstracción superficial, una ráfaga de pelusa, diseñada para enmascarar la ausencia de pensamiento. Fluff es una reafirmación de lo obvio, combinado con una generosa cantidad de palabras de moda que se hacen pasar por pericia. Aquí hay una cita de los memorandos de estrategia interna de un importante banco minorista: "Nuestra estrategia fundamental es una de intermediación centrada en el cliente". La intermediación significa que la empresa acepta depósitos y luego presta el dinero. En otras palabras, es un banco. La frase de moda “centrado en el cliente” podría significar que el banco compite ofreciendo mejores condiciones y servicio, pero un examen de sus políticas no revela ninguna distinción al respecto. La frase "intermediación centrada en el cliente" es pura tontería. Elimine la pelusa y aprenderá que la estrategia fundamental del banco es ser un banco.


¿Por qué tanta mala estrategia?

La mala estrategia tiene muchas raíces, pero me centraré en dos aquí: la incapacidad para elegir y la planificación al estilo de una plantilla, llenando los espacios en blanco con "visión, misión, valores, estrategias".


La incapacidad de elegir

La estrategia implica concentración y, por tanto, elección. Y elegir significa dejar de lado unos objetivos en favor de otros. Cuando no se hace este arduo trabajo, el resultado es una estrategia débil. En 1992, participé en una discusión de estrategia entre altos ejecutivos de Digital Equipment Corporation (DEC). Líder de la revolución de las minicomputadoras de las décadas de 1960 y 1970, DEC había estado perdiendo terreno durante varios años frente a las nuevas computadoras personales de 32 bits. Existían serias dudas de que la empresa pudiera sobrevivir durante mucho tiempo sin cambios drásticos.


Para simplificar las cosas, haré como si estuvieran presentes solo tres ejecutivos. “Alec” argumentó que DEC siempre había sido una empresa de informática y debería seguir integrando hardware y software en sistemas utilizables. “Beverly” consideró que el único recurso distintivo en el que DEC tenía que construir eran sus relaciones con los clientes. Por lo tanto, se burló de la estrategia de "Cajas" de Alec y argumentó a favor de una estrategia de "Soluciones" que resolviera los problemas de los clientes. "Craig" sostuvo que el corazón de la industria de la computación era la tecnología de semiconductores y que la empresa debería enfocar sus recursos en diseñar y construir mejores "chips".


La elección era necesaria: tanto las estrategias de chips como las de soluciones representaron transformaciones dramáticas de la empresa, y cada una requeriría habilidades y prácticas laborales completamente nuevas. Uno no elegiría ninguna alternativa arriesgada a menos que la estrategia de las Cajas del statu quo probablemente fracasara. Y uno no elegiría hacer chips y soluciones al mismo tiempo, porque había pocos puntos en común entre ellos. No es factible hacer dos transformaciones profundas separadas del núcleo de una empresa a la vez.


Con ejecutivos igualmente poderosos defendiendo cada una de las tres estrategias en conflicto, la reunión fue intensa. El director ejecutivo de DEC, Ken Olsen, había cometido el error de pedirle al grupo que llegara a un consenso. No pudo hacer eso, porque la mayoría prefería las soluciones a las cajas, la mayoría prefería las cajas a los chips y la mayoría también prefería los chips a las soluciones. Independientemente de cuál de los tres caminos se eligió, la mayoría prefirió otra cosa. Este dilema no fue exclusivo del enfrentamiento en DEC. El filósofo francés Nicolas de Condorcet logró la inmortalidad al señalar primero la posibilidad de que surgiera tal paradoja, y el economista Kenneth Arrow ganó un premio Nobel por demostrar que la “paradoja de Condorcet” no se puede resolver mediante esquemas de votación más inteligentes.


No es sorprendente que el grupo se comprometiera con una declaración: "DEC se compromete a proporcionar productos y servicios de alta calidad y a ser un líder en el procesamiento de datos". Esta afirmación esponjosa y amorfa no fue, por supuesto, una estrategia. Fue un resultado político alcanzado por personas que, obligadas a llegar a un consenso, no pudieron ponerse de acuerdo sobre qué intereses y conceptos renunciar.


Ken Olsen fue reemplazado, en junio de 1992, por Robert Palmer, quien había dirigido la ingeniería de semiconductores de la empresa. Palmer dejó en claro que la estrategia sería Chips. Un punto de vista finalmente había ganado. Pero para entonces ya eran cinco años demasiado tarde. Palmer detuvo las pérdidas por un tiempo, pero no pudo detener la marea de computadoras personales cada vez más poderosas que estaban superando a la empresa. En 1998, DEC fue adquirida por Compaq, que, a su vez, fue adquirida por Hewlett-Packard tres años después.

 

Estrategia de estilo de plantilla

La cita de Jack Welch sobre "alcanzar lo que parece ser lo imposible" es una tarifa motivacional bastante estándar, disponible literalmente en cientos de oradores motivacionales, libros, calendarios, blocs de notas y sitios web. Esta fascinación por el pensamiento positivo ha ayudado a inspirar ideas sobre el liderazgo carismático y el poder de una visión compartida, reduciéndolas a una especie de fórmula. El esquema general es el siguiente: el líder transformacional (1) desarrolla o tiene una visión, (2) inspira a las personas a sacrificarse (cambiar) por el bien de la organización y (3) empodera a las personas para lograr la visión.


A principios de la década de 2000, la yuxtaposición del liderazgo guiado por una visión y el trabajo de estrategia había producido un sistema de planificación estratégica al estilo de una plantilla. (Escriba "estrategia de misión de visión" en un motor de búsqueda y encontrará miles de ejemplos de este tipo de plantilla a la venta y en uso). La plantilla se ve así:


La visión. Complete su visión de cómo será la escuela, la empresa o la nación en el futuro. Actualmente, las visiones populares son las de ser las mejores o las principales o las más conocidas.

La misión. Complete una declaración altisonante y políticamente correcta del propósito de la escuela / negocio / nación. La innovación, el progreso humano y las soluciones sostenibles son elementos populares de una declaración de misión.

Los valores. Complete una declaración que describa los valores de la empresa. Asegúrese de que no sean controversiales. Las palabras clave incluyen "integridad", "respeto" y "excelencia".

Las Estrategias. Complete algunas aspiraciones / metas pero llámelas estrategias. Por ejemplo, "invertir en una cartera de negocios de desempeño que creen valor para nuestros accionistas y crecimiento para nuestros clientes".


Esta planificación estilo plantilla ha sido adoptada con entusiasmo por corporaciones, juntas escolares, rectores de universidades y agencias gubernamentales. Examine estos documentos y encontrará declaraciones piadosas de lo obvio presentadas como si fueran ideas decisivas. El enorme problema que crea todo esto es que alguien que realmente desea concebir e implementar una estrategia eficaz se ve rodeado de retórica vacía y malos ejemplos.


 

El núcleo de una buena estrategia

A estas alturas, espero que esté completamente consciente de las dramáticas diferencias entre una buena y una mala estrategia. Permítanme terminar tratando de darle una ventaja en la elaboración de buenas estrategias, que tienen una estructura básica subyacente:


1. Un diagnóstico: una explicación de la naturaleza del desafío. Un buen diagnóstico simplifica la complejidad, a menudo abrumadora, de la realidad al identificar ciertos aspectos de la situación como críticos.

2. Una política orientadora: un enfoque global elegido para afrontar o superar los obstáculos identificados en el diagnóstico.

3. Acciones coherentes: pasos que se coordinan entre sí para apoyar el cumplimiento de la política rectora.


Lo ilustraré describiendo el viaje de Nvidia desde una puesta en marcha con problemas hasta el líder del mercado de chips gráficos 3-D. El primer producto de Nvidia, una placa complementaria para PC para video, audio y gráficos 3-D, fue un fracaso comercial. En 1995, la empresa rival 3Dfx Interactive tomó la iniciativa para atender la creciente demanda de los jugadores de chips gráficos rápidos en 3-D. Además, había rumores de que el gigante de la industria Intel estaba pensando en introducir su propio chip gráfico 3D. El diagnóstico: "Estamos perdiendo la carrera por el rendimiento".


La idea clave del CEO de Nvidia, Jen-Hsun Huang, fue que dado el rápido estado de avance en los gráficos 3-D, lanzar un nuevo chip cada 6 meses, en lugar de la tasa estándar de la industria de cada 18 meses, marcaría una diferencia crítica. La política rectora, en resumen, fue "lanzar un chip mejor y más rápido tres veces más rápido que la norma de la industria".

Para lograr este ciclo de lanzamiento rápido, la empresa enfatizó varias acciones coherentes: formó tres equipos de desarrollo, que trabajaron en cronogramas superpuestos; invirtió en instalaciones masivas de simulación y emulación para evitar retrasos en la fabricación de chips y en el desarrollo de controladores de software; y, con el tiempo, recuperó el control del desarrollo de controladores de manos de los fabricantes de placas de complementos de marca.


Durante la siguiente década, la estrategia funcionó de manera brillante. Intel introdujo su chip de gráficos 3-D en 1998, pero no mantuvo el ritmo, abandonando el negocio de los chips de gráficos 3-D discretos un año después. En 2000, los acreedores de 3Dfx iniciaron un procedimiento de quiebra contra la empresa, que estaba luchando por mantenerse al día con Nvidia. En 2007, Forbes nombró a Nvidia "Compañía del año".2


 

A pesar del rugido de voces que equiparan la estrategia con la ambición, el liderazgo, la visión o la planificación, la estrategia no es nada de eso. Más bien, es una acción coherente respaldada por un argumento. Y el núcleo del trabajo del estratega es siempre el mismo: descubrir los factores cruciales en una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar acciones para enfrentarlos.

 

SOBRE LOS AUTORES.

Richard Rumelt es profesor de Negocios y Sociedad Harry y Elsa Kunin en la Escuela de Administración Anderson de UCLA. Este artículo es una adaptación de su próximo libro, Good Strategy / Bad Strategy: The Difference and Why It Matters (Crown Publishing, julio de 2011).


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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