Los Siete Pecados Capitales del Liderazgo de Campo – Parte 1
En esta serie de dos partes, compartiré los siete pecados capitales del liderazgo de campo que he visto descarrilar carreras y proyectos de construcción prometedores.
Al aprender los fundamentos clave del liderazgo de campo, puede hacer crecer con éxito su carrera y evitar estos pasos en falso. No permita que las habilidades no aprendidas lo retrasen.
Los siete pecados capitales
Los siete pecados capitales del liderazgo de campo
Hoy abordaremos los primeros cuatro pecados.
Pecado #1: No responsabilizar a otros
Liderar el proyecto requiere responsabilizar a las personas, y liderar a otros superintendentes lo exige. Ser un superintendente presupone la capacidad de liderar a otros y hacerlos responsables. Si un súper no aprende esto, no debe ser promovido a niveles más altos de liderazgo. Estas personas se quedarán atrapadas en roles de asistente o ayudante donde hacen cosas en lugar de liderar personas .
Veo cuatro tipos de gerentes de construcción en los sitios de trabajo:
Una víctima no entiende lo que está mal o no tiene la capacidad de arreglarlo.
Un contador supervisa los problemas y los rastrea.
Un gerente verá los problemas y reaccionará para solucionarlos.
Un líder anticipará problemas en el futuro y hará lo que sea necesario para prevenirlos.
Hora del cuento :
Recuerdo a un superintendente senior, solo en el título , que quería y recibió el título cuando lo contrataron, pero que no estaba calificado para el puesto. Sabía cómo construir y era decente en la programación, pero no lideraba grupos, asesoraba a otros superintendentes ni se comunicaba de ninguna manera real. No tenía el control del proyecto y no estaba haciendo cumplir las normas y directrices de seguridad, limpieza u organización. Se convirtió en un problema tal que el ejecutivo del proyecto se reunió con él y el PM para resolver los problemas.
Durante la reunión, admitió que era incapaz de desempeñar el papel de superintendente senior y pidió en su lugar el título de gerente de construcción o gerente de programación. Su idea era que él pudiera llenar el cronograma y administrarlo diariamente, mientras los asistentes hacían el verdadero trabajo de comunicarse y colaborar con los oficios. Él fue despedido.
Como líder de la construcción, no puede renunciar a la responsabilidad de liderar y responsabilizar a otros.
Los Siete Pecados Capitales – Pecado #1: No responsabilizar a otros
Pecado #2: No delegar tareas
Para delegar, debe recordar seleccionar a la persona, discutir la tarea, definir claramente las expectativas y darle tiempo para ejecutar la tarea.
Luego, los revisa periódicamente y los ayuda a realizar la tarea, si es necesario. De manera adecuada y profesional, responsabilizarlos de las expectativas y la fecha límite es crucial.
No delegar es pecado porque:
El líder debe estar dirigiendo el barco o la flota y estar enfocado en ser un buen capitán. Esto no se puede hacer si el posible líder está abajo haciendo tareas de nivel inferior que no pudo delegar; y
Un líder de alto nivel debe ser mentor de otros. No puede ser mentor de otros si nunca se les da la oportunidad de realizar tareas y aprender.
Para ayudarlo a determinar qué delegar versus qué mantener como su tarea, a menudo me refiero al siguiente modelo visual. Solo haces aquellas cosas que son importantes y urgentes para el proyecto. ¡Y delegas todo lo demás!
Hora del cuento :
Conocí a un director de proyecto que no delegaba nada. Su respuesta siempre fue: "Haré eso" o "Me pondré en contacto contigo". Nunca confió en nadie del equipo para tomar decisiones o realizar tareas. A veces vemos esto cuando los líderes quieren el crédito, se necesita amor o no pueden encontrar ese equilibrio entre delegar y verificar en el momento adecuado. Era un perfeccionista y no confiaba en que los demás hicieran las cosas tan bien como él.
Me llamó para que le ayudara a recuperar su proyecto. Realmente estaba luchando y a punto de meterse en problemas por no entregar a tiempo. Le tomó tres meses incluso programar la visita conmigo, porque no confiaba en mí ni en nadie más para coordinarla. Cuando finalmente visité el proyecto y le di un plan de recuperación, no programó los siguientes pasos porque estaba "realmente atrasado". Fue degradado y asignado para administrar las órdenes de cambio después de eso.
No puedes hacerlo todo. Delegue y confíe en su equipo para fallar.
Pecado #2: No delegar tareas
Pecado #3: No compartir el plan con el equipo
No comunicar el plan de manera clara y visual es una pérdida de tiempo y dinero para los socios comerciales y todos los involucrados. Crea caos y desperdicia una cantidad incalculable de tiempo.
Este pecado es: Falta de respeto. No profesional. Egoísta. Así es como veo el desarrollo del pecado:
Las causas son la necesidad de sentirse importante; la necesidad de tener el control; y el deseo de importancia para responder o guiar todos los esfuerzos.
Los efectos son horas de tiempo perdido, todos los días; equipos débiles; y baja moral.
La solución es usar aplicaciones y computadoras, papel y lápiz para documentar el plan; hacer lo que sea necesario para que el plan sea visible para todos, ya sean herramientas de colaboración compartidas, carteles impresos, reuniones diarias, etc.; y sin excusas.
Hora del cuento :
Recuerdo a un super que no se quitaba el plan de la cabeza. Estaba constantemente estresado y corriendo tratando de averiguar qué estaba pasando. Recuerdo que pensé que lo que más necesitaba era un papel, un bolígrafo y una buena reunión de coordinación con el capataz. Constantemente me decía que simplemente no sabía cómo sacarse el plan de la cabeza.
Después de unos días de ayudarlo, pudimos hacer un cronograma para el proyecto. Al equipo le encantó y lo compró de inmediato. Admitió que todavía se sentía incómodo después de que hicimos el plan y estabilizamos el proyecto. El super asistente corrió con el plan y los sistemas de programación y continuamente ACTUALIZÓ y refinó con los oficios. El encargado de esta historia fue retirado del proyecto y luego me dijo que no creía que perteneciera a la construcción en absoluto.
Saque el plan de su cabeza y póngalo en papel, con su equipo, o sufra el caos.
Pecado #3: No compartir el plan con el equipo
Pecado #4: Tener poca o ninguna experiencia en construcción
La gente tiende a pensar que el papel de un superintendente consiste en señalar y dirigir. Están equivocados. Se trata de saber construir, entender los fundamentos y poder estar al tanto de tus operaciones en una reunión de coordinación. No se trata de mandar a la gente y tomar decisiones al azar.
Si nunca has…
Hizo un dibujo de ascensor de múltiples fuentes, ¿realmente sabe leer dibujos?
Ejecute una poligonal, realice tareas topográficas y de diseño, o tome elevaciones, ¿realmente sabe cómo visualizar las cosas espacialmente?
Tuvo que crear un modelo en Revit u otra aplicación, ¿realmente puede traducir dibujos en una imagen 3D en su mente?
Cada superintendente debe ser capaz de hacer lo siguiente:
Traducir un conjunto de planos 2D a una imagen 3D en su mente.
Reúna detalles de múltiples fuentes.
Comprender cómo se unen los componentes de construcción.
Ser capaz de visualizar elevaciones y un sistema de coordenadas.
Visualiza y junta las cosas para construir.
Tiempo de cuentos:
Conocí a un superintendente de alto nivel que no era constructor. Recuerdo haberle hecho una pregunta sobre los dibujos. Revisó algunos, se encogió de hombros, le pidió a su ingeniero de campo que lo averiguara y anunció que necesitaba hacer una caminata de campo. No tenía experiencia como constructor y no sabía lo que estaba haciendo.
Descubrí que a los oficios no les agradaba porque volvía a gritar y dar órdenes a la gente en los pisos. Algunos de los capataces pidieron que lo sacaran del proyecto porque estaba gritando órdenes, estableciendo expectativas poco realistas y no los ayudaría. Él fue despedido.
Necesitamos verdaderos constructores que se apoyen para respaldar nuestros oficios y últimos planificadores.
Los Siete Pecados Capitales – Pecado #4: Poca/Ninguna Experiencia Constructora
La próxima semana, abordaremos los últimos tres pecados capitales... justo a tiempo para comenzar con sus objetivos de Resolución de Año Nuevo para convertirse en un gerente de construcción más fuerte.
FUENTES. https://theleanbuilder.com/the-seven-deadly-sins-of-field-leadership-part-1/
HACERCA DEL AUTOR.
jason schroeder
Jason Schroeder es un ex director de proyectos y operaciones de campo. Ha trabajado como líder de construcción durante 23 años en puestos que van desde ingeniero de campo hasta superintendente de proyectos, superintendente general y director de operaciones de campo. Es propietario y formador principal de Elevate Construction, una empresa centrada en elevar la construcción en todo el mundo proporcionando conocimientos, soluciones y formación. Su misión es crear respeto en el campo, a través de líderes capacitados, que finalmente preserva y protege a las familias en la construcción. Es el creador de Field Engineer Boot Camp y Superintendent Boot Camp, que son cursos de inmersión que capacitan a los líderes de campo. Es el anfitrión de Elevate Construction Podcast, un blog a través de elevateconstructionist.com, y capacita, consulta y entrena en todo el mundo.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®