Muri: combatir la sobrecarga organizacional
- Areli Alvarez Arteaga
- 5 ene 2025
- 4 min de lectura
"Muri" es una palabra japonesa que puede traducirse como "imposible", "irracional" o "excesivo". Se utiliza para describir algo que está fuera de los límites o que no se puede hacer, ya sea porque es física o lógicamente imposible, o cuando requiere un esfuerzo que está más allá de la propia capacidad.
En la realidad dinámica del mundo empresarial, marcado por plazos estrictos, demandas volátiles y competencia feroz, la sobrecarga de recursos –conocida como “muri” en el sistema lean– emerge como una amenaza creciente a la eficiencia y la sostenibilidad.
"Muri" es una palabra japonesa que puede traducirse como "imposible", "irracional" o "excesivo". Se utiliza para describir algo que está fuera de los límites o que no se puede hacer, ya sea porque es física o lógicamente imposible, o cuando requiere un esfuerzo que está más allá de la propia capacidad.
Describe una presión excesiva ejercida sobre personas, máquinas o procesos, generando consecuencias adversas que van desde el agotamiento de la fuerza laboral hasta fallas operativas críticas. Considerando la situación actual de la mayoría de las empresas brasileñas, comprender y mitigar los “muri” se ha convertido en una necesidad estratégica. La sobrecarga organizacional es a menudo el resultado de decisiones y prácticas que, aunque bien intencionadas, terminan ignorando las limitaciones reales de los sistemas y las personas.
Las principales causas incluyen una planificación poco realista (plazos excesivamente cortos o objetivos muy desafiantes), procesos mal diseñados (sin flujo definido, llenos de desperdicio), cultura de “alta presión” (que valora el rendimiento por encima de todo), variabilidad en la demanda (oscilaciones en volumen o cambios frecuentes en las prioridades) y tecnología mal implementada (introducida sin considerar los impactos reales).
La sobrecarga no sólo reduce la eficiencia, sino que también tiene consecuencias amplias y profundas para los trabajadores, los procesos y la organización. Para los trabajadores, la sobrecarga provoca agotamiento físico y mental, reduciendo la motivación y la productividad. Esto deja lugar a mayores errores y accidentes, ya que una presión excesiva aumenta la probabilidad de fallos de concentración y fallos, tanto en las oficinas como en la fábrica. Así, la insatisfacción y la rotación aumentan, ya que los profesionales con exceso de trabajo tienden a buscar otras oportunidades.
Los impactos también afectan a los procesos y a los clientes. La sobrecarga puede comprometer la calidad de los productos o servicios, perjudicando la satisfacción y la entrega de valor a los clientes. Las máquinas y equipos, cuando se operan por encima de su capacidad, se averían con mayor frecuencia, generando altos costos de mantenimiento e interrupciones inesperadas. Los procesos sobrecargados crean retrasos e ineficiencias que afectan a toda la cadena de producción.
Gestionar adecuadamente el uso de los recursos a lo largo del tiempo es un desafío permanente y no trivial. La búsqueda debe ser siempre la mayor estabilidad posible, la nivelación, la distribución uniforme y un ritmo constante. No siempre es posible, es verdad. Pero debe ser un objetivo que se debe perseguir diariamente. La sobrecarga debe identificarse primero y luego tratarse con estrategias específicas que permitan reequilibrar el uso de los recursos y garantizar la productividad.
En primer lugar, son necesarios el diagnóstico y el seguimiento, buscando realizar análisis detallados de las cargas de trabajo de personas y equipos, de la capacidad de los equipos y de los flujos de procesos. Esto significa observar las operaciones in situ y escuchar atentamente a los profesionales involucrados para comprender dónde están los mayores puntos de presión. A continuación, debemos poder distribuir el trabajo y las responsabilidades de manera uniforme entre personas, equipos y recursos. Luego, establecer nuevos estándares y brindar capacitación adecuada para que las personas puedan realizar sus actividades de manera más eficiente y con menor esfuerzo.
No podemos olvidar que la sobrecarga es un síntoma de problemas reales, que es necesario explicar e investigar sus causas. La mayoría de las veces, descubrimos que la mejor manera de reducir los gastos generales es eliminar el desperdicio, actividades que sólo consumen tiempo y energía, pero que no crean valor desde la perspectiva del cliente. Si somos capaces de eliminar esfuerzos innecesarios, consumidos por actividades poco relevantes, habrá más tiempo para ocuparnos de todo lo demás.
Otro paso importante es aportar más realismo a la planificación, definiendo objetivos y plazos basados en análisis más cuidadosos de las capacidades y recursos disponibles. Esto requiere prácticas específicas, capaces de conectar la estrategia con el día a día, como las rutinas de Gestión Diaria (GD), por ejemplo.
“Muri” es más que un problema operativo; Es una barrera estratégica que afecta a las personas, los procesos y las organizaciones en su conjunto. En el escenario actual, donde la competencia es intensa y las expectativas de los clientes altas, ignorar la sobrecarga puede resultar costoso, tanto en términos financieros como humanos.
Las organizaciones que reconocen el impacto de la sobrecarga y adoptan estrategias para mitigarlo están en mejor posición para prosperar. Al equilibrar la eficiencia con la sostenibilidad, las empresas no sólo pueden mejorar sus resultados, sino también crear un entorno de trabajo más saludable, seguro e innovador. Después de todo, el éxito en el mundo empresarial no debe lograrse a costa de gastos generales insostenibles: debe basarse en procesos flexibles y resilientes y en el bienestar de todas las partes involucradas.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia
Presidente del Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
