• Uriel B. Soto Becerra

Navegando el Cambio Transformacional



En mi anterior post (The Matter of Metrics) postulé que tener suficientes datos no es suficiente para lanzar un cambio transformacional. Entonces, ¿qué es lo que desencadena el cambio? Algunos dicen que se necesita una plataforma de combustión. Cuando la viabilidad corporativa está en juego, esto puede ser cierto. Sin embargo, sospecho que en la mayoría de los casos los líderes de las organizaciones no son conscientes de la necesidad de adoptar Lean o no ven un cambio en el enfoque Lean como una prioridad. Es la compañía afortunada con un líder de alto rango en la cadena alimenticia que comunica la plataforma de combustión que eleva a Lean como una prioridad estratégica. Para el resto de los que proponemos la transformación, comparto las lecciones aprendidas de mi propio viaje.


La Zona de Calma - La fase de golpeteo de la cabeza

Recién salido de un proyecto de dos años en Japón, supe que debíamos mejorar nuestros proyectos en Estados Unidos. Visité un par de proyectos Lean en San Francisco y me convencí de que podíamos ser mejores. Con un celo recién descubierto por Lean, estaba en una misión para cambiar mi compañía. Seguramente mis colegas compartirían mi entusiasmo después de ver los resultados positivos documentados apoyados por los hechos y los datos recopilados de la investigación de otros. Fui recibido con un interés moderado, pero no lo suficiente como para sacar a la gente del estancamiento de los horarios ocupados y las cargas de trabajo exigentes.


Viento en las velas - Los vendedores multinivel y los infomerciales nocturnos lo hicieron bien

Después de trabajar un par de años bajo el síndrome de "un profeta no carece de honor excepto en su propio país1" tuve que cambiar de rumbo. Una cosa que hice bien fue conectarme con una comunidad de líderes de ideas afines que estaban por delante de mí en el viaje de Lean. Invité a varios de estos ejecutivos a presentar sus propias historias a nuestros líderes y ejecutivos de proyectos. Whoosh! El interés en Lean se disparó! La estrategia y los planes que había desarrollado recibieron viento fresco en las velas. Estábamos en camino. A la fecha hemos completado o lanzado más de 20 proyectos IPD con contratos de riesgo/recompensa compartida.


Entonces, ¿qué hizo la diferencia? Las historias que mis colegas contaron llegaron a los corazones; yo sólo había apuntado a las mentes de mi audiencia. Lo que inicialmente no entendí es que la decisión de una persona de cambiar es primero emocional2 antes de que los hechos puedan ser aceptados y convertidos en acción. Es por eso que los infomerciales y los marketers multiniveles confían con éxito en los testimonios de sus clientes. Nosotros también deberíamos hacerlo!


La Tripulación - Si Lean fuera como la Seguridad...

...y viceversa. "¿Cuántos creen que la seguridad es la mayor prioridad en sus proyectos?" Posé para mi público. Les aseguré que no era una pregunta capciosa. Las manos subieron por todo el auditorio. "Si la seguridad es la prioridad número uno de todos, ¿por qué necesitamos una organización de seguridad?" Después de un minuto el punto se hundió. Lo que es importante para una organización es típicamente apoyado con personal calificado. Y no sólo con los superintendentes con un papel secundario como oficiales de seguridad. Se necesita más que un cuerpo cálido asignado a un rol para liderar el cambio. De la misma manera, muchas compañías están a favor de Lean, sin embargo, no es hasta que invierten en líderes, profesionales y en la capacitación del personal que empiezan a moverse a través del agua.


El Timón - Campeones, Líderes Lean y Otras Bestias Míticas

Tomé prestada la metáfora náutica del autor Tom Rose que escribió, Managing at the Leading Edge, ya que el viaje Lean puede ser comparado con un viaje. Lo siguiente es lo que he observado como los papeles clave necesarios para el cambio basado en las ideas de Tom:


  • Campeones - los "navegantes" internos que proveen una guía direccional sobre un océano abierto desprovisto de puntos de referencia. Este rol es lo suficientemente alto en la organización para promover Lean a un nivel estratégico para la entrega de proyectos.

  • Entrenadores - los "pilotos" que proveen guía táctica y experiencia obtenida de su experiencia con las costas y puertos; en la mayoría de los casos son consultores. Los contadores de proyectos de mentalidad tradicional luchan por traer entrenadores a los proyectos debido al costo. Para ayudarles a superar la barrera del costo, hago la simple pregunta: "¿Gastaría un dólar para ahorrar dos dólares?" Entonces estamos a bordo!

  • Lean Leaders - los "capitanes" que convierten los vientos de resistencia en progreso hacia adelante. Estas personas son los agentes del cambio. Lo que sigue puede sonar a autopromoción, pero mis compañeros Líderes Lean estarían de acuerdo en que este papel engendra una pasión unida a la experiencia, piel gruesa con empatía, y una infatigable y optimista "animación" de que Lean prevalecerá como la estrategia global para la entrega de proyectos.

Una persona puede inicialmente asumir un par, si no los tres roles, sin embargo, con el tiempo, a medida que el barco se agranda, los roles se hacen más diferenciados. Mi punto es proveer de personal al timón y empezar a construir una tripulación. Ya está dicho!


Aceptar el reto de navegar por el cambio transformador

Emprender las aguas tormentosas de la transformación no es para los débiles de corazón. Incluso si el que lidera el cambio sigue mi consejo, la resistencia es inevitable. Escuché en alguna parte que las únicas personas que quieren ser cambiadas son los bebés en pañales mojados! Para acentuar este punto concluyo con un extracto del libro de Maquiavelo, El Príncipe3 que he usado a menudo para terminar algunas de mis presentaciones:


"Hay que recordar que no hay nada más difícil de tomar en mano, más peligroso de llevar a cabo, o más incierto en su éxito, que tomar la delantera en la introducción de un nuevo orden de cosas. Porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que han hecho bien en las viejas condiciones, y como defensores tibios a aquellos que pueden hacer bien en las nuevas. Esta frialdad surge en parte del miedo a los adversarios, que tienen las leyes de su lado, y en parte de la incredulidad de los hombres, que no creen fácilmente en las cosas nuevas hasta que han tenido una larga experiencia de ellas".


He hecho de esto una aspiración para sobrevivir a los detractores. Hasta ahora me va bien. Y también quiero hacer mi parte añadiendo mi historia a las que cuentan los que se han ido antes que yo. ¿Por qué? Mi amigo y colega Bill Seed lo dijo mejor, "cuando suba la marea todos los barcos flotarán".


Referencias:

1. Dictionary.com, “a prophet is not without honor save in his own country” 2. The Intentional Workplace, 2012 “How Emotion Shapes Decision Making” 3. Goodreads.com, Niccolò Machiavelli > Quotes > Quotable Quote “It ought to be remembered…”


Fuente:

https://leanconstructionblog.com/navigating-transformational-change.html


Acerca del Autor

El Sr. Ahlstrom es Líder de Lean y Gerente Senior de Proyectos de Ingeniería en Amgen, una de las compañías de biotecnología más grandes del mundo. Durante su permanencia en Amgen ha entregado proyectos en toda América y Asia. Actualmente lidera la implementación de Lean Construction con varios proyectos en curso y varios más planeados. Antes de su carrera en administración de proyectos, Eric dirigió la transformación Lean en la manufactura. El Sr. Ahlstrom tiene un título en Ingeniería Industrial y un MBA. Las publicaciones en este sitio son mías y no representan las posiciones, estrategias u opiniones de Amgen.

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