Aunque no sigo el fútbol americano de la NFL y cada vez que lo veo tengo que repasar las reglas, se convierte en un deporte entretenido por lo táctico y sistemático que es. Una película que ahonda en las entrañas de este deporte es "Any Given Sunday" de Oliver Stone, que nos muestra el lado oscuro de la NFL, logra transmitir la intensidad con la que se juega este deporte dentro y fuera de la cancha, con rapidez y agresividad. manejo de la cámara.
La película sigue a los Miami Sharks, dirigida por Tony D'Amato (Al Pacino), quien junto a su equipo atraviesa una racha perdedora y donde su veterano mariscal de campo se enfrenta al retiro. Superados los conflictos, la complicación de un nuevo mariscal de campo, D'Amato le da a su equipo un discurso inspirador y motivador en los vestuarios, a falta de 3 minutos para el final del partido. Cito el clímax de la misma:
“Tienes que mirar al chico a tu lado, mirarlo a los ojos. Ahora creo que vas a ver a un tipo que irá tan lejos contigo. Verás a un tipo que se sacrificará por este equipo, porque sabe que cuando se trata de eso, harás lo mismo por él. Eso es un equipo, señores, y o nos curamos, ahora, como equipo, o moriremos como individuos ".Como equipo, ¿Qué importancia tiene el trabajo colaborativo en equipo, buscando no solo el beneficio propio sino el de todas las partes? Un equipo que ha jugado hoy como individuos es la industria de la construcción, que ha sido automáticamente derrotada por otras industrias. Prueba de ello es que alrededor del 90% de los proyectos se entregan por encima del presupuesto y con retraso [1].
Una encuesta a 20 directores ejecutivos y propietarios de empresas de construcción respondiendo a la pregunta: "¿Qué atribuye principalmente a que la industria de la construcción es la más ineficiente de todas?"
1. El 57% indicó que la construcción es la única industria que separa el proceso de diseño del proceso de producción, comúnmente utilizando la metodología Diseño-Construcción-Oferta (DBB) como un sistema de entrega de proyectos.
2. El 43% indicó que la modalidad de contratación (Low Bid) y el tipo de contrato transaccional son responsables de la poca o nula evolución de la industria. Desde una perspectiva histórica, el sistema de contratación tradicional (DBB) es en realidad un concepto relativamente reciente, utilizado en los últimos 150 años. Por el contrario, hay documentos que informan que el concepto de Diseño / Construcción (DB) se ha utilizado durante más de 4 milenios [2]. ¿Qué sucedió? ¿Por qué se separaron los procesos? No hay mucha información sobre por qué sucedió esto. Algunos artículos lo atribuyen al hecho de que el crecimiento acelerado de la infraestructura generó una necesidad urgente de profesionales de la velocidad y el diseño, así como la rentabilidad. Esto provocó que los proyectos se diseñaran en un gabinete y se enviaran al campo para su construcción. Sin embargo, esta supuesta búsqueda de rentabilidad logró el efecto completamente opuesto. Ya que, al separar procesos y responsabilidades, además de la falta de información, los costos de construcción comenzaron a dispararse para mitigar riesgos.
¿Qué hicieron los gobiernos para obtener precios competitivos?
Hace más de un siglo y con el fin de obtener mejores precios para la construcción de obra pública y combatir la corrupción, se creó el modelo de contratación “Low Bid”. ¿Cuál fue el resultado a lo largo de los años? El documento "Antecedentes históricos - Concepto de oferta baja" resume que, si bien "El concepto de oferta baja ha servido al público durante muchos años, no garantiza necesariamente la mejor manera para que los gobiernos obtengan el mejor producto por cada dólar gastado" (y yo amo esta analogía).
“¿Hasta dónde hubieran llegado IBM y otros, que han utilizado prácticas innovadoras para convertirse en gigantes de la industria y el comercio estadounidenses si hubieran encasillado para contratar la oferta responsable más baja para el interés corporativo? El precio es importante, pero se ha convertido en una carga cada vez mayor a medida que consideramos los otros requisitos necesarios del producto, como la puntualidad, la durabilidad y la calidad ".En otras palabras, también jugó en nuestra contra, haciendo que nuestra industria también se quedara rezagada en innovaciones El uso de una metodología de gestión inadecuada, un flujo extenso de pagos y la falta de colaboración nos han hecho seguir construyendo de una manera muy similar a como lo hicimos 100 hace años [3]. Hoy en día, la falta de eficiencia de nuestra industria le cuesta a la economía mundial 1,60 billones de dólares anuales [4].
El error de la industria tradicional radica en centrarse únicamente en el proceso de transformación. Lean Construction, en cambio, lo ve como sistemas de producción basados en tres objetivos complementarios: Transformación (T), Flujo (F) y Generación de Valor (V) [5].
¿Cómo podemos mejorar nuestra industria?
Lo primero que debemos tener claro es que la aplicación de la filosofía Lean Construction abarca a toda la industria, y no solo a la etapa de construcción. Se aplica a clientes, arquitectos, diseñadores, ingenieros, constructores, proveedores y usuarios finales. A continuación, se ofrecen algunas sugerencias que podrían servir como punto de partida: 1. Es esencial que los Gerentes de Proyectos / Infraestructura de los “Propietarios” establezcan claramente el producto que desean comprar dentro de su organización. No es una tarea fácil ya que gran parte de esta definición recae en los clientes internos (operaciones, marketing, comercial, finanzas, etc.), que no están vinculados exclusivamente al proyecto, sino a la operación de su negocio y su respectiva agenda. Si el producto requerido por los clientes no es lo suficientemente claro, la mejor manera de obtener uno que cumpla con las expectativas es a través de un sistema de proyecto integrado. 2. Promover la innovación e implementación de herramientas tecnológicas (BIM, AI, Big data, Blockchain, IoT, Machine Learning) y prácticas de gestión (LPS, TVD, VDC), así como nuevos materiales y automatización, que son fundamentales y absolutamente necesarios para avanzar. 3. Así como nos preocupa promover mejoras a nivel técnico, también requerimos de un “Cambio Cultural”, que está más ligado a las “Soft Skills”. El 78% de los CEO de empresas constructoras indica que un Project Manager debe tener al menos el 50% de habilidades blandas y el otro 50% de habilidades técnicas. Irónicamente, el 90% de la capacitación en la industria es técnica, dejando solo el 10% para capacitación en RR.HH., liderazgo, etc. Los líderes de proyecto deben ser expertos en comunicación efectiva, manejo de crisis, ética profesional, etc. 4. Recuerde que el proyecto sí No pertenecen a los ingenieros, arquitectos, diseñadores o constructores. El proyecto es de nuestros clientes y se lo debemos a ellos. Nuestro principal objetivo debe ser agregar VALOR. 5. Si creemos en la Cultura Lean, debemos ser sus embajadores. Debemos transmitir esto a nuestros clientes. Hágalos parte del problema y la solución. Debemos promover los contratos colaborativos con una filosofía de ganar-ganar. 6. Definamos lo que queremos ser. Si decidimos ser BMW, Mercedes, Honda o TOYOTA y un cliente está buscando un coche chino, ese no es nuestro cliente. Hay mercado para todos y debemos posicionarnos donde queremos estar. 7. Ser responsable con nuestros clientes. Si un proyecto se estima en 100, no le prometemos al cliente que es factible hacerlo en 80 solo para satisfacerlo en el corto plazo y generar problemas financieros más adelante. Recuerde que nuestros clientes dirigen un negocio y deben ser financieramente responsables. 8. No fuerce los plazos. En Perú, somos uno de los más rápidos en construir. Trabajé en una empresa regional, donde se llevaron a cabo proyectos similares en 30 meses en Colombia, 18 meses en Chile y solo 14 meses en Perú. Todos ellos fueron para el mismo cliente, que aceptó los plazos y evaluó los proyectos con estas consideraciones. Es bueno que seamos eficientes y, en consecuencia, rápidos. Sin embargo, esto no debería afectar la calidad de nuestro producto. Personalmente tuve mucha envidia de ver un proyecto en Colombia con impecables acabados en un corredor de servicio. En Perú, nunca he visto acabados similares en áreas que no estén destinadas al público en general. ¿Cómo pueden estos enfoques convertirse en realidad si no están impulsados por algo que tenga la fuerza suficiente para cambiar las condiciones actuales? Depende de los líderes de la industria fortalecer las asociaciones e involucrar a entidades como CAPECO, ASEI, LCI Perú, Comité BIM del Perú, para definir estándares y cumplirlos. Después de COVID19, muchos de los negocios de nuestros clientes deberán reinventarse y ser más eficientes. Esto tendrá un impacto directo en nuestra industria, donde demandarán un producto aún mejor a un precio menor ... Hoy en día, los modelos colaborativos son los únicos que han demostrado que se pueden obtener eficiencias sustanciales en los proyectos, además de ser un promotor de la innovación. El cambio depende de cada uno de los que trabajamos en esta industria. Los contratos colaborativos se basan en la transparencia y la confianza. El primero depende de nuestras acciones, el segundo es el resultado de ellas ...
"El que siembra la verdad, cosecha confianza"FUENTES. https://leanconstructionblog.com/Either-We-Heal-as-a-Team-or-We-Will-Die-as-Individuals.html
REFERENCIAS.
1. Efficiency Eludes Construction Industry, The Economist, agosto de 2017
2. Design-Build Contracting Handbook, Cushman-Loulakis, 2001
3. Construction is Broken, Alan Mossman, 2017
4. Reinventar la construcción a través de una revolución de la productividad, Mckinsey, febrero de 2017
5. Una exploración hacia una teoría de la producción y su aplicación a la construcción, Koskela, 2000
ACERCA DEL AUTOR.
MBA de la Universidad de Tulane. Ingeniero Civil miembro del Lean Construction Institute Perú con 17 años de experiencia en empresas regionales y multinacionales en Perú, República Dominicana y Panamá en el sector de la Construcción, Inmobiliario, Entretenimiento y Retail. Enfocado a la Gestión de la Innovación orientada a Resultados, formación de equipos comprometidos y de alto desempeño. Gestión e Ingeniería de Proyectos de Construcción, Lean Construction & Management. Capacidad para trabajar en entornos exigentes, equipos multidisciplinares y bajo presión. Liderazgo transaccional con sólidos principios éticos.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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