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¿Podemos cambiar el nombre de los '8 desechos' ya?


Las connotaciones negativas contrarrestan lo que representa Lean e inhiben el progreso.

 

¿Hay algún componente de lean que se enseñe más ampliamente que The Eight Wastes? En cualquier seminario o texto Lean, por lo general se encuentran entre los primeros conceptos mencionados. (A veces, se representan como Los Siete Desechos. Ese generalmente omite "Talento no utilizado" o algo similar).

Aquí están, solo como un recordatorio:

  • Defectos

  • Superproducción

  • Espera

  • Exceso de Movimiento/Transporte

  • Inventario excesivo

  • Exceso de movimiento

  • Exceso de procesamiento

  • Talento no utilizado/infrautilizado

Nunca nos ha gustado especialmente la atención prestada a The Eight Wastes. No es que pensemos que la idea de reducir los residuos no es importante. Es solo que tenemos problemas con un concepto que genera dos modos de pensamiento que son antitéticos para una implementación Lean exitosa:

1. Los desechos provienen de todos menos de mí


2. Reducción de desperdicios = Reducción de costos


Mire allá en busca de desechos... no aquí

La idea de “desperdicio” es un fuerte negativo. ¿Quién quiere reconocer los desperdicios en su propio departamento u operaciones?

¿Superproducción? Hable con los vendedores que hacen el pronóstico.

¿Defectos? Hable con las personas de compras que compran los materiales más baratos que pueden encontrar.

¿Exceso de movimiento? Oye , nosotros no diseñamos esta planta.

¿Espera? ¡Cuéntame sobre eso! ¡Hable con las operaciones aguas arriba!

Y así.

Muchos podrían estar de acuerdo en que el desperdicio en la organización es un problema grave, pero es probable que muchos menos estén de acuerdo en que ellos son la fuente de ese desperdicio. Inmediatamente, entonces, la organización está involucrada en un debate sobre el desperdicio, sus fuentes y sus soluciones en lugar de cómo mejorar los procesos en toda la organización.


Reducción de desperdicios = Reducción de costos

El segundo problema que tenemos con The Eight Wastes es que tienden a centrarse en la reducción de costos. Es probable que los gerentes que ven la reducción de costos como el objetivo más importante de una iniciativa Lean fracasen. La atención a los Ocho Desperdicios puede acompañar a un enfoque demasiado fuerte en la reducción de costos. Implementar una iniciativa Lean exitosa requiere una inversión significativa; si la organización está buscando recortes rápidos en los costos, no realizará las inversiones necesarias. Las implementaciones Lean exitosas tienen como objetivo principal una sola cosa: la creación y entrega de valor para el cliente.


En lugar de Ocho Desperdicios... Enfóquese en Crear Valor para el Cliente

Hace años, Ron trabajó para un fabricante de lentes ópticos. Su empresa prestaba servicios a ópticos y laboratorios ópticos locales más pequeños. Los ópticos y los laboratorios no podían competir con los proveedores de "grandes cajas" en precio. El empleador de Ron sabía que el valor que brindaba a sus clientes era un servicio personalizado y confiable, un tiempo de respuesta rápido en los pedidos y precios razonables, en ese orden.


Los pedidos realizados por los clientes de la Costa Este antes de las 4:00 p. m. se enviaron a tiempo para su recepción a las 10:00 a. m. del día siguiente. Esos clientes preguntaron si podían hacer sus pedidos más tarde ese mismo día (hasta las 7 p. m.) y recibirlos incluso antes al día siguiente. Sus técnicos comenzaron a trabajar a las 7 am; tenerlos inactivos hasta las 10 am no era eficiente.

Muchos proveedores considerarían que esta demanda está por encima de lo que deberían esperar. Los transportistas habituales del fabricante de lentes, UPS y FedEx, no pudieron cumplir con una demanda como esa debido a sus sistemas centralizados de clasificación y redistribución.

Ron y su equipo se desafiaron a sí mismos para desarrollar un proceso de cumplimiento de pedidos que pudiera satisfacer las demandas de sus clientes sin ser demasiado costoso.

El equipo encontró un servicio de mensajería privado que operaba a lo largo de la costa este y cubría el 90 % de la clientela de la costa este de la empresa. Este servicio de mensajería recogería hasta las 8:00 p. m. Sus camionetas irían a Nueva Jersey, donde clasificarían los pedidos y pasarían por el muelle en un estacionamiento. El mensajero podría llegar a todos los fabricantes de lentes; clientes a las 6 a. m. de la mañana siguiente, a tiempo para que comiencen a las 7 a. m.

Debido al valor agregado, los clientes estaban felices de pagar una prima para recibir sus productos antes del comienzo del turno. Los clientes de los fabricantes de lentes vieron aumentar sus propios ingresos debido a un mayor rendimiento y una mejor entrega a tiempo a sus pacientes. Sus costos operativos disminuyeron a medida que utilizaron a sus empleados de manera más eficiente. Fue una victoria tanto para el fabricante de lentes como para sus clientes.

Algunos podrían preguntar: “No está claro si se eliminaron los desechos. No se eliminaron costos; de hecho, los costos pueden haber aumentado si el nuevo mensajero cobra más por su servicio. ¿Cómo es este un buen ejemplo de 'esbelto'?” La premisa de la pregunta es incorrecta. La atención a la "reducción de costos" hace que los gerentes piensen que Lean se enfoca en deshacerse de algo que daña a la organización. La misma nomenclatura “lean” connota “reducir” o “deshacerse de”.

Creemos que Lean ha sido malinterpretado en este país. Lean se trata de mejorar el flujo de valor para el cliente. Cualquier cosa que obtenga más valor para el cliente o que obtenga valor para el cliente de manera más rápida y consistente es "ajustada", incluso si el costo no se reduce. (Como muestra este ejemplo, cuando los fabricantes trabajan con sus clientes para identificar lo que valoran, pueden aumentar sus precios).


Los gerentes lean inteligentes no preguntan cómo lean puede ayudarlos a reducir costos. Preguntan cómo lean puede ayudarlos a entregar más valor a los clientes más rápido.


Una visión diferente de los ocho desechos


Y eso nos lleva de vuelta a los Ocho Yermos. Una vez que vemos que entregar valor a los clientes en lugar de reducir costos es el objetivo principal de cualquier iniciativa lean, esa lista adquiere una nueva importancia. ¿Por qué son importantes los retrasos? Porque interrumpen el flujo de valor para los clientes. ¿Por qué es importante el exceso de inventario? Porque interrumpe el flujo de valor para los clientes. ¿Por qué son importantes los defectos y errores? Bueno, ya captas la idea.

Estamos dispuestos a cantar la misma melodía que los que afirman que los Ocho Desperdicios son vitales, pero con letras muy diferentes: los Ocho Desperdicios son clave, no tanto porque representen costos ocultos para la empresa, sino porque dificultan el flujo de valor para el cliente.

A Rick se le pidió una vez que explicara Lean a un grupo de trabajadores del acero e ingenieros. Preguntó qué tiempo de entrega cotizaba la operación a los clientes que les pedían acero. “Doce semanas”, fue la respuesta. "¿Con qué frecuencia alcanza ese plazo de entrega cotizado?" preguntó Rick. Los miembros del equipo respondieron: “Casi nunca. Por lo general, entregamos en 16 a 24 semanas. Ha sido tan alto como 32 semanas ".

Rick continuó, preguntando: “¿Qué pasaría si pudiera mejorar sus procesos de tal manera que pudiera cumplir con el tiempo de entrega cotizado de manera constante, incluso si no sacara ni un centavo de sus costos operativos? ¿Haría una diferencia en el negocio?”.

El equipo respondió: “Claro. Ganaríamos cuota de mercado”. Rick continuó: "Entonces, ¿qué pasaría si, a través de una mejora adicional del proceso, pudiera alcanzar, digamos, un tiempo de entrega de ocho semanas de manera constante, incluso si no sacara ni un centavo de sus costos operativos?" Uno de los ingenieros del equipo se reclinó en su silla: “Controlaríamos el mercado”. Ganar participación de mercado a través de una mejor y más consistente entrega de valor al cliente es el objetivo de lean, no de reducción de costos. Tal vez sea demasiado fuerte sugerir que nos olvidemos de los Ocho Yermos por completo. Pero cambiemos el enfoque para abordar las Ocho Barreras al Valor del Cliente.

Ron Jacques es un veterano de 35 años en las áreas de consultoría, manufactura y lean. Es un profesional Lean certificado que ha brindado cientos de soluciones kaizen y transformadoras a clientes y empresas dentro de las industrias farmacéutica, de dispositivos médicos, automotriz, de alimentos/bebidas, electrónica, de defensa militar, de cuidado personal, de bienes de consumo duraderos y de bienes de capital.

Rick Bohan , director de Chagrin River Consulting LLC, tiene más de 25 años de experiencia en el diseño e implementación de iniciativas de mejora del desempeño en una variedad de sectores industriales y de servicios. También es coautor de People Make the Difference: Prescriptions and Profiles for High Performance.

 

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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