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Por que la agilidad paga

Una nueva investigación muestra que el truco para las empresas es combinar velocidad con estabilidad.

Durante la última década, hemos estudiado el impacto de una amplia gama de prácticas de gestión en diferentes dimensiones de la salud organizacional.1Este análisis, basado en encuestas a más de dos millones de encuestados en más de 1.000 empresas, se ha convertido en una línea de base estable para comprender las contribuciones incrementales de características organizativas y de liderazgo específicas a la salud, positiva y negativa, de las empresas de nuestra muestra.

 

Por que importa la agilidad

El coautor Chris Gagnon explica por qué es importante la agilidad.

Durante mucho tiempo hemos investigado los procesos y estructuras que refuerzan la estabilidad organizacional. Pero desde noviembre de 2013 hasta octubre de 2014, agregamos preguntas, por primera vez, sobre velocidad y flexibilidad. Nuestro objetivo era descubrir con qué frecuencia los líderes y gerentes se movían rápidamente cuando se enfrentaban a desafíos y con qué rapidez las organizaciones se adaptaban a los cambios y a las nuevas formas de hacer las cosas.

En conjunto, estos dos conjuntos de preguntas, antiguas y nuevas, proporcionaron la base para una matriz simple, que comprende un eje de velocidad y un eje de estabilidad. La matriz resulta ser un predictor sorprendentemente fuerte de la salud organizacional y, en última instancia, del desempeño. Describimos a las empresas que combinan velocidad y estabilidad como ágiles (consulte el recuadro "Un comentario sobre la metodología").


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Nadie esperaría que las empresas lentas prosperen. Es igualmente razonable suponer que el éxito logrado a través de una velocidad vertiginosa, sin procesos y estructuras estabilizadoras bajo los pies, será difícil de mantener a largo plazo. Sin embargo, es posible que algunos ejecutivos no solo mantengan razonablemente que la velocidad y la estabilidad van en direcciones opuestas, sino que también pueden plantear la hipótesis de que pueden tener una correlación negativa. Nuestra última investigación, sin embargo, confirma que lo contrario es cierto.

Es significativo que las 37 prácticas de gestión que examinamos, cuando se combinan con velocidad y estabilidad, generaron mejores resultados en sus respectivas dimensiones de salud, así como una mejor salud en general. En 4 de los 37 —gestión financiera, incentivos financieros, captura de ideas externas e implicación de los empleados en la configuración de la visión de una empresa— la velocidad y la estabilidad tuvieron un impacto particularmente sorprendente.

Cuando dividimos las empresas de nuestra muestra2 entre diferentes grupos en función de sus puntuaciones relativas de estabilidad y velocidad,3 las cosas se pusieron aún más interesantes (Anexo 1):

Exhibición 1

  • Relativamente pocas empresas se destacaron por ser especialmente ágiles: el 58 por ciento de ellas tenían puntajes de velocidad, puntajes de estabilidad o ambos que se acercaban al promedio.

  • Un 22 por ciento adicional de las empresas de nuestra muestra eran lentas, ya sea lentas e inestables, un grupo que describimos como atrapado (14 por ciento), o lento y estable, que llamamos burocrático (el 8 por ciento restante). Estas empresas lentas generalmente tienen una salud organizacional deficiente: de hecho, tenían el porcentaje más bajo de empresas con puntajes de salud organizacional del cuartil superior en nuestra muestra: solo el 5 por ciento para las empresas atrapadas y el 17 por ciento para las burocráticas.

  • El veinte por ciento de las empresas de nuestra muestra fueron rápidas. El ocho por ciento fueron rápidos, puros y simples, un grupo que describimos como "start-up". (Estas empresas no eran nuevas empresas, pero se parecían a las nuevas en su velocidad, independientemente de su tamaño). El resto (12 por ciento), que llamamos ágiles, combinaba velocidad con estabilidad. Todas estas empresas rápidas obtuvieron mejores puntajes de salud organizacional que el otro 80 por ciento. Las empresas ágiles, sin embargo, disfrutaban de una prima mucho mayor: las probabilidades de que una de ellas se ubicara en el cuartil superior en salud organizacional eran del 70 por ciento (Gráfico 2). Menos "empresas de nueva creación" disfrutaron de un desempeño en el cuartil superior, pero este cuadrante fue nuestra única categoría no ágil en la que la mayoría de las empresas (52 por ciento) tenían puntajes de salud por encima de la mediana.

Anexo 2


Dado el notable rendimiento superior de las empresas ágiles, realizamos análisis adicionales para comprender mejor las características y los beneficios de la agilidad. Por ejemplo, identificamos las diez prácticas de gestión que diferenciaban a las empresas más ágiles de nuestra muestra de las menos ágiles (Gráfico 3). Este análisis mostró lo siguiente:

Anexo 3

  • Tanto la claridad de roles como la disciplina operativa son prácticas altamente clasificadas entre las organizaciones ágiles (aquellas en el cuartil superior del Índice de Agilidad) pero no entre las menos ágiles (el cuartil inferior). Esta es una prueba poderosa de que parte de lo que hace que las empresas ágiles sean especiales es su capacidad para equilibrar la acción rápida y el cambio rápido, por un lado, con la claridad, la estabilidad y la estructura organizativas, por el otro.

  • Las organizaciones ágiles parecen ser máquinas poderosas para la innovación y el aprendizaje. Su desempeño se destaca en tres de las cuatro prácticas de gestión (innovación de arriba hacia abajo, captura de ideas externas e intercambio de conocimientos) asociadas con ese resultado.

  • Las empresas ágiles parecen tener una gran motivación. Cinco prácticas en el Índice de Salud Organizacional lo promueven, y estas empresas sobresalen particularmente en dos de ellas: valores significativos y liderazgo inspirador.

Los logros de una de las organizaciones más ágiles que estudiamos, una empresa de subcontratación de procesos comerciales, enfatizan la importancia de equilibrar la velocidad y la estabilidad. Con éxito financiero y crecimiento, ha capturado participación de mercado al ingresar rápidamente a nuevos mercados geográficos. Pero es igualmente hábil para salir de los mercados que se contraen. En 2014, la compañía se liberó de ellos con tanta eficacia que compensó la disminución de los ingresos al capturar nuevas eficiencias operativas en los mercados más rentables. De esta forma, continuó aumentando las utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).


A modo de contraste, veamos una organización burocrática y una organización de "puesta en marcha" que conocemos. La primera es una firma líder en servicios profesionales que se especializa en servicios de auditoría, impuestos y asesoría. Sus procesos y estructura son estables a una falla. Por supuesto, la industria está altamente regulada por muchas entidades gubernamentales y judiciales. Pero si bien los competidores de la empresa han encontrado formas de actuar con rapidez, esta está dominada por una obsesión por el cumplimiento y una determinación ciega de minimizar el riesgo de litigios.


Por ejemplo, evita deliberadamente almacenar evaluaciones de sus empleados, una elección inusual, ya que la mayoría de las otras empresas tienen elaboradas bases de datos de gestión del talento. (El razonamiento del oficial de cumplimiento es que un cliente insatisfecho podría iniciar un procedimiento de descubrimiento en una demanda futura y descubrir que la firma conocía un tema relevante con respecto a la persona en el centro de dicho caso). de ellos aspirantes a CEO, exacerba la engorrosa toma de decisiones de la empresa. No es de extrañar que haya estado detrás de sus competidores en las principales categorías de desempeño cada año.


La organización de "puesta en marcha" era una empresa conjunta entre las divisiones de dos grandes empresas de tecnología, una norteamericana y otra de Europa continental, responsables de una gama similar de ofertas para el consumidor. La principal línea de productos de la empresa conjunta era el equipo de comunicaciones. Celebró una victoria temprana, produciendo un producto galardonado que generó una gran demanda. Ese dispositivo fue diseñado por una sola persona en un tiempo récord, un logro que muestra una velocidad y flexibilidad ejemplares. Pero los tres títulos funcionales de esta persona, todos en el nivel superior, estaban lejos de ser óptimos para la siguiente etapa del desarrollo de la empresa conjunta. Con poca atención al diseño de procesos de innovación replicables, la empresa conjunta encontró imposible desarrollar otro producto ganador. La velocidad que había sido su seña de identidad comenzó a decaer a medida que la dirección se concentraba en las constantes renegociaciones entre las dos partes. Estos niveles poco saludables de competencia interna hicieron que los líderes perdieran de vista las amenazas externas. La empresa conjunta terminó como una maravilla de un solo éxito.

Nuestra investigación anterior mostró consistentemente una fuerte relación entre la salud organizacional y la creación de valor: las empresas más saludables superan con creces a las que tienen una salud moderada o baja en los retornos totales a largo plazo para los accionistas.4Nuestros nuevos análisis sugieren que la velocidad y la estabilidad son catalizadores importantes para la salud y el desempeño organizacionales.


 

SOBRE LOS AUTORES.

Michael Bazigos, jefe de ciencia organizacional en McKinsey, tiene su sede en la oficina de McKinsey en Nueva York; Aaron De Smet es director de la oficina de Houston; y Chris Gagnon es director de la oficina de Nueva Jersey. Los autores desean agradecer a Wouter Aghina, Lili Duan, Claudio Feser, Dinora Fitzgerald, Monica Murarka, Bill Schaninger, Rob Theunissen, Kirsten Weerda, Abby Wurts y Cynthia Zhang de McKinsey por sus contribuciones a este artículo.



TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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