Introducción
En su blog de 2010 “¿Qué hace que Lean funcione?” Dan Jones analiza la contribución duradera de Toyota a la práctica de la gestión. El blog comienza a explicar por qué la gestión ajustada es importante. Dan describe cómo Toyota creó una síntesis única de tres enfoques fundamentales para la mejora:
El análisis de la calidad y el uso del método científico aprendido de Shewhart y Deming.
Pensamiento de proceso sobre la organización del flujo de trabajo inspirado en los primeros años de Henry Ford y perfeccionado a través de los propios experimentos de Taiichi Ohno.
Cómo aprende la gente, extraído del programa Training Within Industry desarrollado por el gobierno de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial.
Muchas organizaciones han experimentado el poder de involucrar a los empleados en el uso de herramientas lean para eliminar el desperdicio en sus lugares de trabajo. Otros han pasado a utilizar los principios lean para optimizar el flujo de trabajo a través de sus flujos de valor. Pero, en realidad, esto es sólo una parte de una forma muy diferente de gestionar y liderar el cambio.
Se ha escrito mucho sobre las herramientas de gestión de Toyota. Sin embargo, es igualmente importante comprender el propósito o el pegamento que los hace efectivos. La clave no son las herramientas en sí, sino cómo usarlas. Una buena forma de verlo es planteándose cuatro preguntas fundamentales.
Primero: ¿Cómo enfocar a todos en las pocas mejoras vitales que marcarán la mayor diferencia para la organización?
La respuesta sencilla es utilizar el método científico para comprender las opciones. La gestión eficiente es importante para profundizar más allá de lo que en muchos casos son los síntomas y llegar a las causas subyacentes, que a menudo son comunes. Abordar estas causas comunes es mucho más eficaz que recurrir a muchas soluciones diferentes. Cuando buscamos soluciones, lanzamos cientos de proyectos, con la esperanza de que algunos de ellos tengan éxito.
No es casualidad que lo primero que le digan a un nuevo directivo de Toyota sea un problema y un A3. El A3 enmarca el diálogo entre el nuevo directivo y su superior. El proceso garantiza que no se pierda ningún paso en el camino de:
Definir realmente el problema.
Recopilando los hechos (en lugar de simplemente confiar en datos pasados).
Establecer una condición objetivo o la brecha a cerrar.
Comprender las causas fundamentales.
Proponer una serie de contramedidas (no sólo una).
Comprobando si funcionaron.
Y reflexionar sobre las lecciones aprendidas.
Todo el tiempo el superior hace preguntas en lugar de decirle las respuestas al subordinado.
Luchar por definir el problema, comprender las causas fundamentales y encontrar formas alternativas de abordarlo es una experiencia realmente formativa. Sienta las bases para una comprensión más profunda de problemas más complicados a medida que los gerentes ascienden de rango. Esta experiencia facilita enormemente las difíciles discusiones sobre cómo deseleccionar a muchos para centrarse en unos pocos vitales en la elaboración de la estrategia. También ayuda a enmarcar las discusiones sobre implementación con cada nivel de la organización. Traduciendo así estos pocos objetivos vitales en algunas acciones vitales que cerrarán las importantes brechas de desempeño. El punto más profundo de utilizar el método científico para centrarse en unos pocos vitales es que todos aprenden a pensar de la manera correcta sobre las cosas correctas.
Segundo: ¿Cómo cerrar las brechas de desempeño que son críticas para la organización?
La gestión ajustada es importante porque ayuda a eliminar los obstáculos al flujo de trabajo que crea valor por el que pagan los clientes. A ese flujo lo llamamos flujo de valor. Esto significa:
Combinar actividades previamente gestionadas por separado en un flujo de valor integrado.
Eliminar las fuentes de variación innecesaria.
Optimizar el todo en lugar de las partes.
Eliminar colas, cuellos de botella y traspasos cuando pasan de un departamento a otro.
Alinear el flujo de trabajo con el ritmo de la demanda.
En la mayoría de las organizaciones nadie ve ni es responsable de estos flujos de valor horizontales de extremo a extremo. Actualmente existe una gran experiencia en el uso de los principios y herramientas lean adecuados en la secuencia correcta para rediseñar todo tipo de flujos de valor.
Sin embargo, ningún flujo de valor es una isla. Se necesitan exactamente los mismos principios para racionalizar y sincronizar todas las actividades de soporte que permiten que fluyan los flujos de valor primarios. Los ejemplos incluyen la entrega de los planos y piezas correctos para ensamblar una aeronave. O entregar los resultados correctos de las pruebas, medicamentos y terapias para llevar a casa para poder dar de alta a un paciente del hospital.
La importancia de alinear la toma de decisiones gerenciales
Existe una tercera dimensión crítica para permitir que fluyan los flujos de valor. Se trata de alinear los procesos de toma de decisiones de gestión con el latido del flujo de valor. Por lo tanto, la respuesta a los problemas y la escalada se producen rápidamente. Los proyectos no esperan a reuniones de revisión poco frecuentes. En pocas palabras, esto significa ver y gestionar la organización como un conjunto de procesos o flujos de valor interconectados, además del organigrama vertical tradicional.
La última pieza de este rompecabezas es ver cómo la racionalización de estos flujos de trabajo se traduce en ahorros finales. Liberación de efectivo al reducir inventarios y retrasos innecesarios. Inversiones de capital en capacidad adicional o almacenamiento, por ejemplo, que ya no son necesarias. Reducir los costos unitarios al poder ganar más con menos y aumentar las ventas de clientes más satisfechos. El punto más profundo de adoptar una perspectiva del flujo de valor es aprender a ver el conjunto y dónde actuar para cerrar las brechas críticas de desempeño.
Tercero: ¿Cómo cambiar el comportamiento para trabajar juntos de manera más efectiva a lo largo de estos flujos de valor?
La gestión ajustada es importante porque ayuda a planificar no sólo lo que debería suceder con cada producto, paciente o dibujo a medida que avanzan en el flujo de valor, sino exactamente cuándo debería suceder y hacer que el progreso y las desviaciones de este plan sean lo más visibles posible. Revisar el progreso cada hora o diariamente permite a los equipos responder rápidamente. Esto les permite volver al plan y priorizar los problemas recurrentes para el análisis de la causa raíz.
Hacer visibles el progreso y los problemas en un entorno sin culpas es mucho más productivo que ocultarlos a la vista o en una computadora. También es esencial poder gestionar un proceso mucho más interdependiente donde las interrupciones tienen un impacto mucho mayor en el rendimiento general del sistema. Cualquiera que haya sido parte de un ejercicio de mapeo del flujo de valor habrá sido testigo del cambio dramático en el comportamiento cuando los participantes se paran frente al mapa y ven por primera vez cómo arreglar su proceso roto en lugar de culparse unos a otros. Los gerentes también comienzan a reconocer que su función es apoyar al personal de primera línea en el desempeño de su trabajo y ayudarlos a resolver los obstáculos más importantes para hacerlo.
Esto es igualmente cierto en un entorno de proyecto. La Oobeya o sala de proyectos visuales de Toyota es una forma eficaz de lograr el acuerdo de diferentes departamentos sobre acciones comunes. La gestión ajustada es importante ya que permite a los equipos acordar las pocas métricas comunes sobre las que medir. La gestión en incrementos diarios y semanales permite revisiones del progreso en intervalos cortos. Esto da como resultado una respuesta rápida a los problemas, en lugar de esperar a la próxima reunión de revisión. Captar estas cuestiones también proporciona una rica fuente de aprendizaje para proyectos futuros. El punto más profundo de hacer que todo sea visual es aprender a trabajar juntos para optimizar todo el sistema.
Cuarto: ¿Cómo sostener los logros?
La respuesta sencilla es desarrollar nuevos conocimientos mediante el aprendizaje práctico. Ya hemos descrito el poder de la tutoría utilizando A3 en toda la organización. En un entorno social complicado donde la causalidad no siempre está clara, el aprendizaje real proviene de realizar muchos experimentos controlados para ver qué funciona y qué no. Muy a menudo los problemas no están donde la gente cree que están y las causas fundamentales tampoco siempre son obvias. La gestión ajustada es importante al establecer un lenguaje común para todo tipo de resolución de problemas, permite capturar y compartir no solo lo que funcionó sino también cómo se resolvieron los problemas, para que otros puedan hacer lo mismo.
Aprender haciendo es también la base de un enfoque muy diferente a la transformación Lean. En lugar de dedicar mucho tiempo a planificar y luego implementar un programa de capacitación diseñado centralmente en toda la organización que se olvida rápidamente cuando los expertos se marchan, una transformación lean comienza con una serie de experimentos controlados en actividades clave para construir una base de experiencia lo más rápido posible. posible. Esto luego forma la base para futuros experimentos y para construir comunidades de práctica para compartir resultados y experiencias. También podrán consolidarse en una intranet accesible a todos los miembros de la organización y reforzarse con concursos y actos de reconocimiento a los proyectos ganadores. El punto más profundo de este enfoque experimental basado en evidencia es que todos aprenden a aprender haciendo y reflexionando.
El resultado neto de todo esto es que las organizaciones pueden hacer cosas nuevas que antes eran imposibles de hacer económicamente. La oportunidad de negocio es utilizar estas nuevas capacidades para darle la vuelta a sus competidores, hasta que aprendan a seguir su ejemplo, momento en el cual usted debería haber avanzado más.
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ACERCA DEL AUTOR. Daniel T. Jones
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®